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作为管理者如何做好项目管理?

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如何才能做好项目管理?为什么我们那么拼尽全力依然无果而终?为什么我们什么也没有做错还是惨淡收场?我需要的是成果,为什么成果还是与我们渐行渐远?你以为的学习型组织成效总是不如人意……为什么?你不能自己拎着自己的头发离开地面!在系统内试图解决系统本身的问题是没有用的,譬如种庄稼,土壤问题不解决是种不出好庄稼的。

 

项目管理

 

 

项目管理方法之一改良环境,对于项目管理而言,项目治理体系的建设就是解决项目管理的土壤问题,传统职能型组织对于项目管理而言是不利的,来自不同部门的项目组成员临时拼凑在一起,一旦项目任务与自己部门领导的任务发生冲突,他一定会“牺牲”项目任务保职能经理布置的事。如何解决这个困境?需要从组织形式上调整才行,譬如介于职能型和项目型之间的“矩阵型”就是比较好的过渡组织形式。人们只会做对他有利的事或不得不做列入考核中的事,这个是人性使然,无关人品。高效的组织是建立在组织成员是胜任的且相互之间是认可对方的专业能力的基础上的。

 

项目管理方法之二功能协同,我们一直强调组织协同的重要性,在项目管理中,协同就是项目各板块之间的衔接没有太大落差,严丝合缝是最高境界,能够组成一个有机整体,以实现项目整体输出效能最优,这就好比我们人体的各个器官,必须协同工作我们的健康才有保证,而这个里面,循环系统是最重要的,我们跑步啥的就是打通我们的血脉,让它们流动顺畅,从而很好地滋养人体各个组织,可以类比于项目管理的沟通管理,如果不通畅项目是一定会出问题的。项目沟通,要杜绝“我以为”,避免“想当然”,一定要“再确认”。

 

项目管理方法之三要素平衡,项目某一个或几个要素一定不能一骑绝尘或形成短板,我们讲,局部高效某种程度上反而有害,譬如项目质量管理,过度的质量控制只会造成项目成本的增加和项目进度拖延的风险,造成组织资源的浪费。所谓“过犹不及”就是这个道理。要有“一盘棋”思想,某个或几个点的高效不代表子系统的高效,更不能保证“整个系统”的高效。就项目四个核心要素而言,质量达指标,范围无蔓延,进度稍紧张,费用按预算就是非常好的状态了。

 

项目管理

 

 

资源留有裕度,对项目管理而言裕度是什么情况?裕度就是一定程度上容许项目资源“冗余”,书生气重的管理者觉得容许“冗余 ”不是组织资源的浪费吗?不行,于是容易配置始终处于张紧状态,没有一个人可以“闲着”认为这个就是“高效”,突然一个人离职或者病了,于是项目立即停滞不前了,谈何“高效” ? 项目的风险管理不就是专门增加“冗余”以应对项目不确定性的吗?对于高频失效或失效造成后果严重的,一定要保证足够的“裕度”,原则就是:宁可“备而不用”,不可“用而不备”。

 

想要做好项目管理,应该是科学和艺术的有机结合,该一板一眼的地方能细致入微,窥斑见豹;需要“模糊处理”的时候不妨睁一眼闭一眼,大而化之;只要关键节点能够达成,人们有时候就是适当“无所事事”也不必太在意,我们需要的始终是项目的最终实际成效,而不是看起来有“成效”。

 

始终不忘,“项目是人做的”。如何充分发挥项目成员的长处,制约他们不好的方面或许对一个项目管理者来说来得更重要。

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