关于组织变革：探讨组织变革的成功要素
关于组织变革:探讨组织变革的成功要素
组织变革可定义为社会组织企业内部所进行的变动和革新,它包括结构变革(权利关系、协调机制、工作再设计)等、技术变革（工作过程、方法、所用设备等）、物理环境变革（工作场所的位置和布局安排等）和人员变革（员工态度、技能、观念和行为等）（Robbins 1997, p.554）。根据Daft & Noe(2004,p.444)组织变革也可分为三类：即战略和结构变革、内部工作流程及工作环境的变革以及组织文化的变革。
组织变革的主要原因在于：企业经营环境的变化，企业内部条件的变化以及企业本身成长的要求。在这个环境飞速变化的时代，任何组织只有不断变革以适应环境，才能得以生存和发展。然而变革就意味着破坏，意味着打破传统。变革的这一特性，使得变革具有不同程度的风险性。组织内员工对变革的接受与否，组织变革的方向是否合适等，都直接影响着组织变革的成败（焦叔斌 2003）。本人从一个组织变革的实例，分析其变革失败的原因，以试图探索组织变革成功的要素。
一、组织常常会因为企图完成大规模的变革而导致失败，讨论其领导、冲突、组织结构以及文化因素所欠缺的程度使其难以成功。
1、案例组织情况
某造船厂（以下简称案例组织）是一家国有中型造船企业，具有50多年的造船史。工厂占地60万平方米，现有职工2600余人，隶属于中国船舶工业集团公司。工厂的发展经历了由制造小型木质船舶、铝质船舶到大型钢质船舶；从军品到民品；从国内船舶到出口船舶的发展阶段。技术水平和生产能力在国内造船业属于中等，但内部管理、适应市场变化的能力及盈利水平一直处于较低且不稳定的状态。主要产品有军品（辅助舰艇）、民品（拖轮、中小型集装箱船、20000吨级以上散货船）、船用螺旋桨等。工厂组织结构按工作类别划分，分为管理部门、生产部门、设计部门、营销部门及物资供应部门，生产部门下设车间、工段及生产班组。
2、变革背景及内容
1995年，我国的造船完工量94.8（万总吨）仅占全球市场分额的4.2%，日本为1034（万总吨）占市场分额44.4%；我国的造船人均产量（万总吨/人）为日本的1/14，人均产值（万美元/人）仅为日本的1/40（朱汝敬 1996）。在认真分析比较了中日两国的造船差距和现状后，船舶工业总公司提出了全面学习日本的概念，首先从转变造船模式（转模）入手，即进行造船业务流程重构（或称再造），就是由系统导向型（按功能/系统/专业）造船向产品导向型（按区域/阶段/类型）造船转换。它是建立现代造船模式的重要标志。
按转变造船模式的要求，企业的生产组织方式、管理机制、组织机构等应向着适应以中间产品为导向，壳（船壳）、舾（舾装）、涂（涂装）一体化和设计、生产、管理一体化的区域造船模式的方向转变。涉及到的变革有：
组织结构变革—重组现有组织机构，合并部门职责，取消重复岗位，精简纵向层次，拓宽管理跨度，从而使组织机构更为扁平化。
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