什么是企业真正需要的组织形式？
与其探寻恰当的组织形式，管理学界不如学会寻找、发展和检验：适合有关任务的组织形式。
19世纪末期，凤毛麟角般的大型组织（如企业、政府的行政机构和庞大的现役部队）的突然出现促使人们开始重视管理和管理研究。
法国的亨利·法约尔（1841-1925）在新旧世纪交替之际，第一次着手处理企业的组织结构问题。他管理的煤矿开采公司是当时欧洲最大的企业之一，同时也是管理不善的企业之一（然而，他的著作直到1916年才问世）。大约在同一时期，在美国也出现了第一批研究组织形式的管理实践者，包括约翰J.洛克菲勒（John J. Rockefeller）、J.P.摩根（J. P. Morgan），特别值得一提的是安德鲁·卡内基（Andrew Carnegie），他的学说现在仍然值得研究，而且其影响力最持久。
自第一次世界大战起，人们才开始认识到正式的组织结构的必要性。但是，同样也是因为一战，人们发现法约尔（和卡内基）的职能型组织结构（functional structure）不是一个恰当的组织形式。一战刚刚落幕，皮埃尔·杜邦（Pierre S. Du Pont，1870-1954）和阿尔弗雷德·斯隆（1875-1966）先后提出“分权化管理”（decentralization）的概念。
然而，我们此时应该清楚地认识到，所谓一个恰当的组织形式是不存在的，只有多种多样的组织形式，每个组织形式都有独特的优势、局限性和特定的应用方式。我们认识到，组织不是绝对的，它是提高人们在一起工作的效率的工具。同样，一个特定的组织结构是与在特定的条件下，在特定的时间执行特定的任务相匹配的。
某些形式的研究活动需要标准的职能型组织，各类专家“各司其职”，独立开展工作。然而，其他种类的研究活动，特别是前期需要决策的研究活动（如某些医药项目的研究活动），从一开始就要求团队协作。同时，这两种研究活动经常是同时进行的，而且是同一个研究机构的项目。
认为“企业必须具有一种恰当的组织形式”的观点与“管理是企业管理”的错误观点有着千丝万缕的联系。假如早期学习管理的学生没有被这个错误观点所蒙蔽，假如他们有机会考察一下企业以外的机构，他们就会发现，不同性质的任务使得不同的组织结构之间存在着巨大的反差。
组织实际上也有一些“原则”需要遵守。
第一条原则：组织必须是透明的。
员工需要知道和了解他们在什么样的组织结构中工作。这听起来非常合情合理，但是大多数机构（甚至在军队中）多半做不到。
第二条原则：在某些方面，组织里必须有人拥有最后拍板的权力，在面临“危机”时必须有人站出来掌控全局。
这条原则也是合情合理的，同时说明权力与责任应该是对等的。
在组织中，一个人只应有一个“领导”。这也是一条合情合理的原则，恰好与古罗马的一句谚语不谋而合：“有三个主人的奴隶就是自由人。”一条关于人际关系的古老原则也说：“不要陷入'一女嫁二夫'的困境。”说明“领导”超过一个，就会陷入这种困境。
管理层次越少越合理，越有条理，即组织的结构要尽可能的“扁平”，与“每一次接收与发送，噪音增加一倍，讯息减少一半”的信息理论有异曲同工之效。
但是这些原则没有告诉我们应该做什么。它们只告诉我们不应该做什么。它们没有告诉我们哪些原则行之有效。它们只告诉我们哪些原则不太可能有效。
启示：每个人都可以同时在不同的组织结构中工作，可以在团队中执行一项任务，但同时也可以在领导的指挥与控制下执行另一项任务。在组织中以“老板”身份出现的人在企业联盟、少量参股的企业和合资企业等组织中又扮演“合作伙伴”的角色。换句话说，组织应是管理层使用的工具之一。
现在一种普遍的观点认为，企业只有一种团队，即小编制的爵士乐团，适用于执行一切任务。实际上，我们发现了至少几种或十几种非常不同的团队，每种团队都有自己的应用领域、局限性和困难，都需要采取不同的管理方式。有证据显示，现在广泛采用的“小编制的爵士乐团”型团队面临的困难最多，最难实行，缺点也最难克服。除非我们确定，并很快地确定什么样的团队适合执行什么样的任务，什么样的团队不适合执行什么样的任务，否则不出几年，团队的声誉就会一落千丈，成为“另一场昙花一现”。
当然，我们必须研究和采用“混合型”组织结构，不能只重视“纯粹的”“一个恰当的组织形式”，而组织理论和大部分的组织方法仍旧将后者奉若神明。
美国宪法开创了有意识地设计最高管理层职责的先河，实际上自那时起，人们开始关注组织。这样的设计确实第一次解决了政治社会中最古老的、此前的政治体制始终没有解决的组织问题，即继承问题。美国宪法明确规定，在这个职位上始终要有一位完全合法的、经过充分授权的和准备充分的首席执行官，然而，他不能像昔日的皇太子那样对现任者的权威虎视眈眈。
然而，如果有人说我们真的很了解如何组织最高管理层的职责，无论是在企业中，还是在大学中，或是在医院中，人们都应该表示怀疑。我们的言行越来越不一致，这是一个尽人皆知的现象。我们喋喋不休地谈论“团队”，每一个研究项目都得出这样一个结论，即最高管理层的确需要一个“团队”去履行它的职责。在我们对这些传奇般的CEO顶礼膜拜的同时，似乎丝毫没有人注意到这样一个问题，即这些CEO及其接班人如何和通过什么程序完成交接工作，而接班人问题始终是任何最高管理层的最大挑战，是任何机构面临的最大考验。
生物有机体的结构千变万化，而社会有机体（即现代机构）也有各种各样的组织。与其探寻恰当的组织形式，管理学界不如学会寻找、发展和检验：适合有关任务的组织形式。
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