管理学 | 如何打造强有力的团队？
高质量增长的企业优势三角
高质量增长的企业需要构建三个优势：规模优势、技术优势、组织优势。只有三者同时具备，企业才有可能进行高质量增长。
首先，企业有高质量增长，规模优势必不可少，但仅有规模优势已然不够，可以看到诸如海航此类大公司在面对黑天鹅冲击下，亦是出现倒闭或被接管。
其次，技术优势也是许多人认为的企业优势之一，有技术优势的公司非常多，但是真正想创造一个行业的优势企业，只有技术远远不够。
最后是组织优势。任正非有一句话非常经典：人才和技术都不是企业核心竞争力，对人才的有效管理才是核心竞争力，有效的创新研发管理才是核心竞争力。
静态的人才和静态的技术都不是企业的核心竞争力，只有能通过组织培养出源源不断的人才，产出源源不断的创新研发成果，这时企业才具备核心竞争力。
抓住组织红利期，打造组织能力构建组织优势
1919年陈独秀在《新青年》首先提出，要把中国从黑暗拉向光明，中国必须向西方学两位先生，一位先生叫德先生，一位先生叫赛先生。
赛先生是“科学”，这100年来中国非常谦虚在向西方学习科学的精神、理论和方法，当年读书时有句话叫“学好数理化，走遍天下都不怕”，今天中国在科学和技术这个方面应该小有成就的。另外一位德先生是“民主”，但是这个词用的政治化了。从经济管理学的角度来看，我觉得这个词应该叫“组织”。
100年前中国的先贤提出来要向人家学这两位先生，放到今天的企业管理上依然值得借鉴。我们一定要非常虚心地去做好科学研究、做好技术研发，要非常虚心做好组织研究、组织能力的打造。
组织认知提升：团伙VS组织
当下有各种各样的组织模型，来帮助企业打造出一个具备使命愿景价值观的文化系统、战略系统、运营系统。但是这些都不重要，打造组织的能力通常是很困难的，哪怕只是做一个流程IT系统的变革，都会困难重重。
为什么？
从《水浒传》中可以看出中国传统文化对组织的理解是缺乏科学精神和组织精神的。每个企业家都是构建了一个梁山泊，纠集一伙人，每个人都有武功，最重要的事就是下山抢钱，上山分钱。企业家们能够敏锐地发现各种各样的机会，就好比看到生辰纲，马上纠集一帮人去抢钱，抢到公司几个亿、几十个亿的营收，然后就开始考虑如何分钱。
很多企业家有两个非常明显的特点：第一，对机会相当敏锐；第二，对分钱这件事非常重视。这种实际上是非常初级的组织，叫团伙型组织。
未来10年，是中国民企企业非常重要的组织红利期，因为很多企业负责人对组织的理解还停留在比较底层的“分钱分利团伙”的概念上。
企业是否希望不管派谁去开拓新城市、做城市分公司都可以取得成绩，而且随时都可以更换，如果做不到这一点，那就是一个个的山头，动也动不了，这就是团伙和组织非常重要的差异性。肖知兴曾说过一句话，如果能在组织上跨一个台阶，跟行业竞争对手相比就是正常人参加残奥会，这就是抓住了组织红利。
组织规模扩张边界理论：内部交易成本&外部交易成本
组织能力就是协同增效的集体执行力，在小公司内协同非常顺畅，劲往一处使。公司一旦变大就发现各种各样的掣肘、各种各样的部门墙、各种各样的思想不统一，各种各样的问题和冲突开始层出不穷。这是组织管理学的一个根本问题。
企业的规模扩大会导致组织的复杂度提升，组织复杂度提升会导致内部交易成本提升，这个概念是1937年科斯教授在《企业的性质》一书中提出的。
其实，中国古人早就提出这个理念了，叫“三个和尚没水吃”的问题。一个和尚可以挑水喝，两个和尚可以协调来抬水，抬水就有协调和交易成本，上坡谁在后谁在前，承担的重量是不一样，开始讨论工作分配等问题。三个和尚没水喝，说明交易成本已经大到让这个组织崩溃了。
组织增长的规模边界在哪里？
科斯教授在1937年提出来说，企业增长的规模边界取决于外部交易成本和内部交易成本的相对值。随着企业规模增大外部交易边际成本会降低。外部的交易成本对行业里每个企业都是公平的，当企业具备规模优势，便有了对供应商的议价能力，甚至拿地都更便宜，这是市场交易的规律。
组织和组织之间的差异主要在于企业内部的交易成本随着企业规模的扩大，边际成本的曲线也随之改变。
随着规模的扩张，组织管理能力强的企业内部的交易成本提升曲线较为缓慢，例如华为的管理组织能力非常强，它的内部交易成本就会比组织管理弱的企业增加得慢。
企业规模是由外部交易成本和内部交易成本两条曲线的交点来决定，核心决定企业规模边界的是企业内部交易成本曲线，因此企业要解决的是如何处理和控制内部交易成本。
现在中国有很多企业没有组织能力的构建过程，纯靠资本来扩大规模，例如像瑞幸咖啡。可以发现此类企业的内部交易成本提升远大于其外部交易成本的下降，这便造成企业很难赢利。即使企业规模提升，但迟早有一天企业规模还是会回到交点。
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