国际博士管理学知识：企业DNA的基本要素
企业DNA的基本要素
“企业DNA”最早由美国密西根大学商学院教授提区(Noel M. Tichy)提出。企业DNA也就是企业基因密码，企业作为一种活的非自然生物体，有自己的遗传基因，跟人类DNA相差不远。如果说人的基因决定了人的身体素质和发展潜质，那么企业DNA决定了企业的形态、发展乃至变异的种种特征，决定了企业规模、类型以及企业经营是否健康有序等最基本的方面。企业DNA概念的提出，其价值在于把企业的发展视作是一个生命体的成长。企业存在的目的是为成长而非利润最大化；企业得以存活的前提是为客户创造价值，而非生产产品，这使得逐渐异化且渐行渐远的企业发展问题回归其本原，因而能更清晰地把握企业发展的本质。
根据加里·尼尔逊（Gary Neilson）、布鲁斯·帕斯特纳克（Bruce A.Pasternack）、德乔·门德斯（Decio Mendes）和谢祖墀等人撰写的《四基本要素决定企业DNA》，企业DNA有四个基本要素。之所有将企业DNA的要素归结为四个，是因为受到“生物双螺旋结构的DNA由四种核苷酸分子的不同组合所决定”的启发。这四个基本要素通过无数种组合方法形成企业的特性，这些特性会影响企业的行为与绩效，从而影响企业的进化方向。
企业DNA四个基本要素分别为：
1、决策权：谁决定什么？决定的过程中有多少人参与？一个人是如何失去或者得到决策权的？
2、组织架构：组织的层次是什么样的？组织架构图内的线条和方框是如何连接的？组织由几个层次组成？每一层次有多少直接下属？
3、激励机制：每个员工都有什么样的职业目标、择业动机和职业选择？员工取得什么样的业绩才会被奖励？如何在物质上和精神上奖励员工？是直接的还是间接的？应当鼓励和引导员工关心哪些事情？
4、信息传导：衡量员工业绩好坏的标准是什么？如何调整行动？如何培训员工？预期和行动过程是如何相联的？谁知道什么？谁又需要知道什么？信息如何从拥有者传递到需要者手中？
企业DNA理论至少有三点值得重视。首先，正如SWOT分析和“五力分析模型”一样，企业DNA为企业高管人员提供了一个思考的框架和范式。通过这个框架来检查企业的体系结构、业务流程、资源状况及和利益相关者之间的关系等诸多方面的问题，可以更容易地看到哪些环节不畅，工作的瓶颈是什么；可以帮助他们全面客观地诊断企业，通过诊断了解企业的“健康”状况：是健康，亚健康，不健康还是病入膏肓。若幸为健康还得进一步求证，目前呈现的健康状态是否是一种“脆弱”的健康；若不健康其症结又是什么？弄清这些问题以适时采取措施，或防患于未然，加强修炼内功，强身健体，固本培元；或迅速启动风险管理和危机管理机制，挽狂澜于既倒，起死回生；或警钟长鸣，时时提醒要有忧患意识注重培育企业可持续发展能力。一些“不健康”的企业，常常是在上述四个基本要素中出现问题，如机构臃肿，科层繁复；权力过分集中，分权授权不够；政令不同，下属阳奉阴违；人心涣散，士气低落不振等。
其次，企业DNA理论告诉我们，那些基业常青经营有道的企业，并不在于它规模的大小和发展的快慢，甚至也不在于对机会把握能力的优劣，而在于他们找到并培育了自身的优质基因（DNA），从而使企业机体能抵御“病菌”侵蚀而不断成长。从创立企业的初期就要选好“种源”，要在甄别和培育 “优种”上很下功夫，争取“先天”优势，赢在竞争的起跑线上。同时在“后天”的生存发展中，奉行“适者生存”主义，始终注意培养和造就强壮的适应能力和应变能力，寻求和周遭世界的协同发展。较之从前，基于生态学的企业发展更重视与环境的和谐，与自然的共处，与其它企业或组织的共生共荣。企业的发展战略应为与利益关系者之间的共同进化，而非一味地竞争、斗争乃至你死我活消除异己的“战争”。
第三，若企业“先天不足”怎么办？难道只能听天由命，自暴自弃，自甘平庸？企业DNA理论给我们的启示是，企业可以进行自己的“生物工程和基因工程”，通过人工的“基因修饰”或“转基因”，通过“遗传变异”、基因的“靶向治疗”或“杂交”来获得“变异优势”，从而获得长久的发展。实践中，通过引入新的高质量的战略投资者，既可以使投资主体多元化，又能达到改造改组董事会的目的，从而优化企业的“基因”和治理结构；当企业发展到一定阶段，也可以通过资本市场或产权交易，使企业脱胎换骨，焕然一新；若必要或可能，还可以通过引入有操行高水准的职业经理人（团队）而“换血”，给企业注入新的活力，焕发新的生机，并进一步增强企业自身的“造血”功能，谋求持续发展。
企业DNA的四个基本要素
1、结构：组织的层次是什么样的？组织结构图内的线条和方框是如何连接的？组织由几个层次组成？每一层有多少直接报告？
2、决定权：谁决定什么？决定的过程中有多少人参与？一个人是如何失去或者得到制定决策的权威？
3、动力：每个员工都有什么样的目标、动机和职业选择？员工取得什么样的业绩才会被奖励？如何在物质上和精神上奖励员工？如何鼓励员工？是直接的还是暗示的？鼓励他们干什么？
4、信息：衡量员工业绩好坏的标准是什么？如何调整行动？如何培训员工？预期和过程如何沟通？谁知道什么？谁又需要知道什么？信息如何从拥有者传递到需要者手中？
企业DNA类型
企业的战略、创新、执行力、文化等问题，无不植根于企业DNA的不同特征之中。通过对企业DNA进行剖析，加里·尼尔逊等人把企业 DNA分成了七类，即韧力调节型、随机应变型、军队型、消极进取型、时停时进型、过度膨胀型和过度管理型。其中，前三类企业的DNA尽管各有优缺点，但都属于比较健康的；后四类型企业的DNA属于亚健康甚至不健康。这七种类型相当于生物进化至今所形成的物种，其基本特征如表1所示。这些类型既是企业进化至今的现态，也是企业生命周期阶段的暂态。
DNA企业类型
1、韧力调节型
非常灵活，能够迅速适应外部市场的转变，同时又能始终坚持清晰的经营战略，并围绕它开展业务。具有前瞻性，能经常正确预测未来的变化，并未雨绸缪地做好准备。能够吸引积极进取具有团队精神的人，不仅向他们提供催人奋进的工作环境，还提供有效解决各种困难问题所需的资源和权力。
2、随机应变型
对变化不能始终做到提前预见和谋划，但仍然能在必要时显示出随机应变的能力，而且不会失去企业发展的大方向。尽管它不失为一个充满挑战、催人奋进的工作场所，能设法留住好员工，财务状况亦不错，但仍然无法由优秀达致卓越。
3、军队型
通常由少数有经验的高层团队领航，主要借助企业领导层的意志和远见卓识取得成功。企业有能力制定并执行极好的战略，有些时候还会反复执行。但该企业最重要的课题是做好充分的准备，以便在现任领导任期结束之后继续保持增长。
4、消极进取型
看上去好协调，好像没有任何冲突，这是一个“决策一致，但无法得到实施”的企业。由于缺乏必要的权威、信息和激励措施来开展有意义的变革，一线员工很容易忽视来自总部的指令。高层管理对花了很大精力却不能实现预期价值而感到痛心疾首。
5、时停时进型
企业内有许多人都非常聪明能干，才华横溢而且积极进取，但由于缺乏相应制度和协调制度，常常不能一起朝同一个方向努力。结果往往是大家各行其是，机构几乎处于失控的边缘。
6、过度膨胀型
企业的扩张超出了组织模式的负荷，导致运转不灵。公司已经过分成长，超越了合理界限。总是出现无法有效执行的情况，少数高层管理人员已经不能再有效地控制企业。
7、过度管理型
企业受多层管理的拖累，这类企业容易陷入“分析性瘫痪”的困境。管理人员通常捡了芝麻丢了西瓜，把时间花在相互检查工作上，而不是探索新的机会或防范潜在威胁上。企业常带有官僚作风和强烈的政治色彩，易于挫伤主动进取和追求实效的个人。
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