“机会成本”是企业管理的核心理念：消费者的“消费机会成本”、生产者的“生产机会成本”
消费者的“消费机会成本”指：为了把有限的资源用于消费一种商品或服务，而有限资源失去了可以用于消费另外一种商品或服务的机会。这是消费者在资源分配时所遇到的两种困境：有限资源不能用来同时消费个人向往的所有商品或服务。这也就是“得和舍之间的选择”有得必有舍。
生产者的“生产机会成本”指：为了把有限资源用于生产一种产品或服务，这有限资源失去了可以用于生产另外一种产品或服务的机会。这是生产者在资源分配时所遇到的两种困难：有限资源不可能用于生产所有想要生产的产品或服务。比如：企业自己经营，还是外包；大而全，还是小而精；
消费者的“消费机会成本”
案例一：早期我公司（中印实业）通过给顾客免费赠送家用医疗按摩器械而留住顾客，因为这将促使顾客常年累月地购买专用电池和电极片（损耗品）。当B公司在欧洲推出不用专用电池的产品并很快占领了市场时，我们却忘记了留住顾客的方法。我们抢先于B公司在美国推出相同类的产品，同时利用购物优待券、价格刺激、零售打折等手段来推销新产品，开发新顾客。虽保住了市场，却损失了利润。公司意识到由于在价格上做文章而使顾客流失，利润下降，决定回到以留住顾客为出发点制定营销战略。投资几十万美元研制新产品，改变营销策略，将以往用在优惠销售上的营销费用花在媒体广告上以树立品牌形象，同时留住老顾客。实践证明营销获得了成功。
案例二：奥兹莫比尔汽车品牌在1980年的典型顾客为50岁上下的人，后来对生产线进行彻底革新，新款的奥兹莫比尔车体豪华，外型醒目，以便吸引 30岁左右的富裕阶层。但新顾客未吸引到，老顾客在困惑不解中也不再买这种牌子的汽车。 市场占有率在5年内从11%降至5%。
两个案例说明消费者始终面临这有限的消费资源与无限的消费欲望之间的矛盾，他们时时刻刻思考着消费决策，这必然带来“消费机会成本。
注：以上后一个案例引自百度文库案例分析。
生产者的“生产机会成本”
案例一：某企业准备将其所属的餐厅改为洗浴中心，预计洗浴中心未来一年内可获利润70000元，在这种情况下，企业主在决定是否应该将其所属的餐厅改为洗浴中心时应考虑机会成本后再决策，他的优选方案的预计收益必须大于机会成本，否则所选中的方案就不是最优方案。
案例二：我公司在2014年有一笔闲置资金100万元，如果用来购买注塑机（当时可买四台注塑机），按我们当时自已的产品年外发加工的订货量（外发改为自已生产），当年可盈利120000元，闲置资金100万元也可存入银行，每年得到利息在40000元内，40000元即为购买设备的机会成本。同理，若将这笔资金存入银行，就会损失因购买设备可获得的利润120000元，120000元即存入银行的机会成本，很显然，我们会选择机会成本小的方案，即将这笔钱用来购买注塑设备，年获利120000元。
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