副职如何调适与正职的性格冲突
在一个单位内部，领导者的性格对其他领导者和下属，甚至对单位的文化和政治生态都会产生影响。如果说性格决定个人的命运，那么领导性格就可能决定单位的命运。因此，领导者应该主动、有效地认知性格，并调适性格冲突，促进个人和组织的发展。一个单位或部门的领导班子，通常由一个正职和一个以上的副职组成，他们彼此间很有可能产生性格冲突。领导者之间因性格产生的冲突，不仅是个人间的问题，还有可能受到领导岗位和职能的影响，放大为单位或部门层面的冲突，对组织的人、事、物等产生广泛影响。
一、副职领导主动调适与正职领导的性格冲突更有现实意义
关于性格差异的类型，目前被广泛了解并运用的，是瑞士人C·G·荣格的性格分类。荣格将性格分为内倾型和外倾型两类，内倾型的人通常以自我为中心，习惯于抵御外界以维持自我，不易信任他人，他们善思维而乏行为,常表现出少言、冷漠、孤僻、害羞等特征；外倾型的人重视外界，会主动调整自己以维持与他人的关联，易于信赖他人，乐于行动，常表现出活跃、爱社交、对任何事物都感兴趣的特征。性格只有差异，没有好坏之分；性格的差异与领导活动是水与舟的关系，利用好能“载舟”，不能恰当应对也会“覆舟”。
本研究利用C·G·荣格的性格分类，把性格间的冲突归结为两种：同类性格间冲突和异类性格间冲突，加上领导正职和副职两类岗位，总结出四种领导间性格冲突的类型——正职外倾型与副职外倾型性格间的冲突、正职外倾型与副职内倾型性格间的冲突、正职内倾型与副职外倾型性格间的冲突、正职内倾型与副职内倾型性格间的冲突，为设计应对正副职领导间性格冲突的思路和策略提供依据。
一个单位或部门的领导班子中，正副职领导间的性格互补是实现正面绩效的重要条件之一；反之，如何应对正副职领导间性格的“同性相斥”，是防止领导班子产生负面效果的重要课题。不可忽视的是，研究领导间性格冲突的问题，除了关注“性格”这一主要因素，还必然关注“职务”这一重要因素的影响，特别是对于“副职”。因为从形成领导力的“三力”角度来看，正职领导具有强制性的“法定权力”，而且大多数正职领导的“影响力”也因职务高而强于副职，所以正职领导与副职产生冲突时，更易于让副职屈从；如果正职领导的专业能力也强于副职，则更易于应对相互之间的冲突。但是，副职领导的境况则全然不同。首先，他唯一具有强制性的法定权力肯定弱于正职；其次，他的影响力通常也因职务低而弱于正职；唯一可能具有相对强势的只有非强制性、非主体的专业力。因此，副职领导相对于正职领导更需要应对领导间性格冲突的思路与策略。研究副职领导如何调适领导间的性格冲突，特别是与正职领导的性格冲突，具有更实际、更广泛的应用价值。
基于此，笔者根据已有研究成果的指导，通过访谈法、观察法获得的信息，结合自身担任正、副职领导工作的经验，并在实际的领导活动中开展了有限强度的性格冲突实验后，采用先思维、再行为的应对思路，对副职领导调适与正职领导的性格冲突提出以下建议。
二、思维层面：遇事先冷静思考，尽量获得全面认知
通过调研发现，几乎所有的领导干部都认为，领导活动的第一个环节，是遇到任何事都要先思考，包括需要现场、立刻处理的事。例如，大部分领导在工作中使用口头语言时，会采用相对较慢的语速，以便先思再讲。特别是副职领导，在应对性格冲突这类易于突发的行为时，由于自身职务的限制，如果需要在较小的时空范围内迅速获得解决策略，就必然需要在之前就已经做好各类思维上的准备，以便恰当地应对，防止产生不利影响。
首先，副职领导必须全面了解关于性格的知识、自身和其他领导的性格特点，以及可能与正职产生性格冲突的原因与影响。副职领导除了要通过书籍、报刊、网络等各种途径，通过系统学习、碎片化学习等多种方式获取这些信息外，还要注意以下两点：（1）性格冲突一般不是领导间冲突的主要起因，但常常会激化冲突，并产生负面影响，即使没有对单位或部门绩效产生负面影响，也会破坏领导间的人际关系和领导决策的质量。（2）性格间的冲突具有明显的非利益性，因而相对于来自观点、方法的工作冲突，以及职级、岗位的角色冲突，性格冲突更易于被对方理解或谅解。因此，处于职级相对弱势的副职领导，可以恰当地利用为大众所认知的性格差异，主动促成潜在冲突显性化并努力解决，同时使正职出于对“天生性格差异”的包容，而不会轻易迁怒自己，从而保护了自己。
其次，在全面认知的基础上，将各类信息关联起来，分析可能的性格冲突，也就是以系统论指导应对性格冲突的思路。副职领导在分析阶段的思维重点是对自己与正职可能的性格冲突进行预判并做好思想准备：（1）对性格和岗位的预判依据是，解决冲突是人的性格形成中天然带有的机制，也是领导者应该具有的基本素养；（2）对职级的心理准备是，要做好主动调节自己的准备，适应正职和工作，这也是趋利避害的行为；（3）摆正副职的职级位置，无论什么情况，都不能损伤正职的“面子”，更不能让正职认为副职以看似无伤大雅的性格冲突为借口图谋不轨。
最后，基于系统认知，思考并制定应对可能的领导间性格冲突的预案：（1）分清是什么类型的冲突；（2）确定解决冲突的原则；（3）制定应对性格冲突的策略。
还要特别强调的一点是，思维不仅是个体活动，也可以是群体活动。副职领导在整个思考过程中，面对“人”“性格”这两个复杂信息源，想依靠个体资源和能力去掌握所有的信息并不现实，有必要恰当借助外脑，提高思维质量。
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