CEO的自我革命
多企业把企业文化的相关工作分配给HR负责，然而实际上CEO才是企业文化的第一责任人。CEO所倡导的观念必须渗透到员工的心里，成为他们的追求才能提升为企业文化。
企业在转型阶段，新的文化不会自主形成、传播，员工也不会主动接受，旧有文化也不会自动瓦解。变革需要巨大的能力推动，而企业文化只有与企业的生产经营相结合，深入员工内心才能发挥并显现其巨大的能量。
在GE公司，每位员工都会随身携带一张价值观卡片，可以随时随地拿出来宣传企业的价值观。2001年，在央视《对话》节目中，柳传志曾问GE的前任CEO伊梅尔特：“对于GE来说最重要的是什么？”伊梅尔特回答：“刚才我已经把GE最重要的东西给了你——我们的价值观卡片。”
企业在转型过程中重塑企业文化，首先应重塑CEO本人的价值观，特别是背后的内在假设，CEO应自觉地革新观念。没有优秀的CEO就很难创造出优秀的企业文化。同样，没有CEO的自我革新就不可能完成企业文化的重塑。
企业文化的重塑应从CEO自身开始，想把企业重塑成什么样，CEO就要变成什么样。因此，要塑造和维护企业的价值观，CEO本身应成为这种价值观的化身，并通过自己的行动向全员传播。道理很简单，如果企业的价值观不是由CEO身体力行、坚持不懈地宣传与引导，那么CEO又有什么资格要求员工信奉这些，并将其转化为工作动力呢？
企业原生文化的形成与公司的创始人是分不开的，创始人通过聘用那些与自己想法和感受一致的员工，把自己的观念、思维方式和感受传递给员工并鼓励他们认同这些观念、价值观，并内化为他们自己的想法和感受。创始人的人格特点会根植于企业文化之中。因此，原生文化是创始人的人格、个性、优点、弱点等的体现。
但是，发展型文化的价值观以及背后的内在假设不同于原生文化，甚至有可能与之相悖，也有可能与CEO个人的人格、个性、优点、弱点不同甚至相冲突。这就要求CEO重塑个人的理念与假设。换言之，CEO要先改变自己，才能改变公司文化。
曾经有一位CEO问我：“公司三任总经理都是技术牛人，而且还是师生关系，他们有很强的技术导向，所以，公司在技术上做到了国内领先，公司内部形成了很重的工程师文化氛围。但是，现在公司向数字化与服务化方向转型，新的价值观强调客户导向，我一下子还真转不过来，怎么办？”这就是为什么说真正成功实现文化转型的企业，CEO自身也要完成蜕变。
企业文化转型分为两类：一类是广义的变革，就是整个企业文化从使命、愿景、价值观、内在假设，到企业的组织结构、制度、流程、仪式、活动、习惯等等一系列的变革过程。这个过程需要很长时间，也许是两三年甚至更长。变革过程中会涉及很多理念、制度、行为习惯的改变。
另一类是狭义的变革，主要在价值观和内在假设两个层面，就是对企业的理念体系进行变革，企业组织结构、流程、制度、仪式、活动、习惯等等变革的前提是理念体系的变革。狭义的变革是整个文化变革的前奏，也是文化转型成功与否的关键因素。
狭义的文化变革包括两部分：一部分是使命、愿景、价值观部分，这部分是显性的；另一部分是企业文化的内在假设，这部分是大多企业意识不到的，是隐性的。
很多失败的企业文化转型在于文化背后的内在假设，CEO自己调整不过来，或者说CEO不能革自己的命，无法改变自己的思维模式。
那么，什么是内在假设？我们来看几个例子：
人性本质的假设——人到底是懒惰还是勤奋的？是有责任心还是不愿意负责任的？是情绪化还是自律的？⋯⋯关于人性的假设决定了企业的管控模式，类似于X理论的人性假设一定会采取强管控的方式，而类似于Y理论的人性假设则一定会采取弱管控的模式。
正确决策来源的假设——这是谁最能够做出正确决策的假设。企业中谁来做决策更准确、更高效？正确的决策从哪里来？是来自传统还是来自高层领导，或者来自员工之间的理性辩论，又或者是来自信息的收集，谁掌握了信息谁就拥有决策权，谁就能够做出正确的决策？不同的假设就会有不同的决策模式。任正非就说现代商战是“班长的战争”，所以要强化子公司的董事会建设，“让听得见炮声的人呼唤炮火”。
个人主义和集体主义的假设——这个假设就是“群众创造历史”还是“英雄创造历史”的假设。西方企业尤其是高科技企业更多的是推崇个人优先，英雄创造更大的价值。东方企业则认为企业的大部分价值都是集体创造的。个人主义倾向或者集体主义倾向的假设会强烈影响企业的价值分配方向，集体主义假设往往倾向于平均主义的分配，而个人主义倾向的假设则倾向于反平均主义的分配。
工作与生活关系的假设——工作与生活之间该如何平衡才会有利于价值创造，是工作生活严格分离还是工作生活一体化？同事之间要不要建立工作之外的情谊？这种假设决定着企业员工之间的正式关系与非正式关系的多寡，倾向于分开的企业，员工之间的关系大部分都是正式关系，而倾向于融合的企业则员工之间的关系多属于非正式的关系。
使命、愿景、价值观的变化一般能看得到，但是冰山之下的东西——内在假设，在企业变革中是难以被发现的，但是其作用会很长久。CEO必须能够觉察到这些假设的存在，并不断反思这些假设，以确定在必要的时候能够对这些假设进行改变。
找到内在假设，需要自我觉察。然后要修正或改变这些内在假设，才能改变自己的行为。因此，自我察觉是改变的第一步，识别自己行为背后的内在假设，才能触发改变之旅；第二步是要接纳和调整自己的认知与反应，并在行动上进行干预与改变。
当然，如果CEO全心投入，用100%的专注和精力去改变自己的行为习惯，就会创造出一股势不可挡的力量，并且会改变环境——周围的人会感受到CEO的这种改变，从而触发员工，特别是高层管理者的改变。
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