构建“星团化”管理模式
管理是企业永恒的主题，成功的企业都有着自己独特的管理模式，并随着企业发展不断调整变革。
水发集团有限公司（简称水发集团）自2009年由山东省政府批准成立以来，仅十年时间就从白手起家发展成为拥有1500亿元资产、23000名员工、3家主板上市公司的大型企业集团，在山东乃至全国水务、农业、环保、能源、文旅等领域具备了较强的竞争力和品牌影响力。为了适应不断变化的外部发展环境和日趋激烈的市场竞争形势，水发集团2019年开始构建“星团化”管理模式。这既是集团管理模式的一次重大创新，也是保障企业持续健康发展的重要战略。
集团成立以来管理创新十大举措
水发集团从成立之初就定位于打造一家“新国企”，即将国企和民企的优势相结合，探索具有水发特色的国企改革发展之路。十年来，围绕提高管理效能、促进高质量发展，集团不断调整、变革，相继实施管理创新十大举措，形成了一系列独具特色的管理思想、管理文化和管理体系。
1. 产业体系推进融合发展
水发集团以水务起家，在不断探索中逐步确立“根植水务、聚焦民生、适度多元”的产业战略，初步构建起水务、农业、环保三大省级产业平台和一个清洁能源产业集群、一个文化旅游产业集群。基于多元发展的产业体系，水发集团致力于打造融合化、协同化、平台化的产业生态系统，大力推进市场信息共享、内部采购协同、产业融合发展，为各项业务创造发展机遇。如在山东省成武县，集团从水库建设起步，陆续跟进供水、污水处理、农业、文旅等产业，几年内投资28亿元建了22个项目，形成“水务+农业”“农业+文旅”“光伏+农业”等多种融合发展模式。
2. 战略方向实施首位引领
为了适应发展形势的变化，集团先后进行了四次战略规划，注重用战略引领未来发展。在确定了一个阶段的发展战略后，能够坚定不移地贯彻执行，不为杂音困扰、不受利益所惑、不被困难吓倒。今年，我们首次提出了“首位度战略”，围绕规模、科技、品牌、人才四个维度全面发力、协同推进，要求涉及的业务必须做到省内行业前三、全国行业前十，努力打造一批处于国内首位的细分产业。目前，集团水务、环保板块整体实力位居国内行业前五，11个细分产业位居省内行业前三，其中4个位居国内行业前三。
3. 产权结构实行混合所有制
集团成立之初走的就是混改的路子，通过参股山东水务、收购众兴公司、控股天源公司，由投融资平台向实体企业转型。目前，集团混合所有制企业占集团所属企业总数的81%，资产占比达82%。2019年，水发集团控股A股上市公司派思股份、并购H股上市公司兴业太阳能，加上兴业太阳能控股的在H股上市的兴业新材料，一年内拥有了3家上市公司，为集团提供了资本运营平台，混合所有制改革也迈向更高层次。
4. 组织体系鼓励内部竞争
集团每个业务板块的发展都由3个以上一级权属企业承担，推动内部竞争、互促互进，有效避免了发展惰性。比如农业板块目前有4家权属公司，通过市场化的“赛马”机制，有序开展内部竞争，形成了不同的发展特色：山东农发致力于平台化发展，成立了山东农村产权交易中心、农业农村规划设计院、大宗商品交易中心等机构，初步发挥了省级农业平台作用；水发农业聚焦新疆棉花产业，探索出“规模种植+服务增值+加工销售+棉种研发”的棉花全产业链发展模式，不到两年时间就控制了全国1/10的棉花市场；水发浩海依托宁夏资源优势，围绕“农产品供应链、资产运营管理、资源循环利用”三大核心业务，快速起步发展；水发农投在设施农业和园区农业领域形成优势，拥有两个国家级农业园区。
5. 产业管理建立事业部制
为了加强各产业板块的统一管理，集团陆续成立了水务、农业、环保、能源、文旅和新兴产业6个事业部，构建起专业化的管理平台。在投资方面，事业部从立项、尽调、决策到后评价等各个环节全面介入，确保投资项目符合集团发展战略要求。在运营管理和技术研发上，事业部统筹协调，对各业务单元实施标准化、规范化管理，协同开展科技研发，统一推广应用新技术。
6. 权责配置推动权力下移
坚持“活力为本、市场为要、效率优先”的原则，在权责配置上向一线倾斜，让“听得到炮火的人指挥战斗”，鼓励支持基层市场主体自主决策、自主运行、自我发展，灵活地对市场做出快速反应。与传统国企相比，水发集团的基层企业在投融资、运营、管理、用人等重要事项上拥有更大自主权，集团总部重点通过制定战略引领发展方向、制度建设明确规范、业绩考核进行奖惩、监督机制保障健康发展。目前，集团除了对重大投资决策等事项最终把关，基本不干预权属企业正常生产经营。
7. 监督体系注重终端反馈
集团在权力下移的同时，探索建立终端反馈机制，通过向终端企业派驻产权代表、观察员等形式，及时了解掌握企业各种信息，努力做到对一线情况应知尽知、反应及时、应对到位。同时，通过建立健全督查、财务、审计、纪检等既相互协调配合又有效制约的监督体系，形成监督合力。
8. 用人机制坚持唯才是举
水发集团坚持“五湖四海聚人才，不拘一格用人才”的用人观，不论资历、不唯学历、不分亲疏、不求全责备，对人才包容缺点、发挥所长，凝聚了一大批“李云龙”式和“赵刚”式干部。近年来，集团加大高层次人才引进力度，截至目前，共引进省部级专家3人、产业领军人才4人、其他专家型人才 124人、博士32人。这些高层次人才正逐步在集团不同的岗位发挥着重要作用。
9. 文化建设倡导“永葆激情”
2019年，集团对“水发文化”进行了系统总结，提炼出“永葆创业激情、永做特色发展、永存危机意识、永远革故鼎新”的“水发精神”和“社会认可、政府满意、行业尊重、员工自豪”的“水发愿景”等企业文化体系，为“水发文化”赋予了时代内涵。其中，“永葆创业激情”是“水发文化”最大的特点和亮点，营造了“创业激情满满、干事氛围浓厚、员工心齐劲足”的企业文化氛围。
10. 党的建设实现双向融合
集团党委通过“党建入章”、健全党委议事规则、完善“双向进入、交叉任职”体制，使党的领导进一步融入公司治理；实现基层党组织全覆盖，“合格党支部”达到100%，“过硬党支部”达到62%；打造了“党建联合体”“党员突击队”等特色党建品牌，获评全国国企党建“三基建设”最佳案例，《守初心、担使命，凝聚起企业发展的磅礴力量》荣获全国党建优秀理论成果一等奖。
几个事例对企业管理的启示
水发集团虽然在管理创新上取得了较大进展，但目前有些措施还不够完善，尚处于初步探索阶段，整体上还不够系统。随着集团的快速发展，企业数量持续增多，经营业态不断丰富，地域分布逐步向全国及国外拓展，企业管理的复杂性和难度不断增加。集团要实现高质量的持续发展，必须探索适应新发展形势的新体制、新模式，才能保障企业始终充满活力，避免产生“大企业病”。在探索企业管理新体制、新模式的过程中，有几个事例给了我们很大启示。
1. 宇宙星系运行的启示：充满活力，按轨道有规律地运行，不限于管理的层级和幅度
广袤的宇宙空间有无数星系和星体，层级之多、幅度之广令人难以想象，但每一个星体都在引力作用下按各自的轨道有秩序、有规律地公转和自转。万物相通，集团型企业要实现高效、有序运转，最重要的是下属每个企业本身要自转，即要有活力。但是这里有一个前提，如同星体在各自轨道上有秩序、有规律地运行，集团每一个终端企业都应该是一个理智的市场主体，应当有机制的约束。
2. 交通管理的启示：管理的本质是引导和监督
全国机动车保有量3亿多辆，交警不会管我们买什么车、如何开车、开车去哪，也不会夺过方向盘替我们开车。只要我们遵规守法地开车，就是充分自由的，但是闯红灯、压线、超速、违章停车等行为则会受到相应处罚。交通管理是一个庞大的系统，不是代劳，也不是简单的收权和放权，而是引导和监督。引导就是提前标识，比如指引方向、红绿灯提前读秒等，这种引导是提示，不是代劳；监督就是实时监控，司机的所有行为都在监督之下，发现违章能够快速处理。从这个角度来理解集团型企业的管控，就是引导和监督。这种引导包括思想引导、战略引导和典型引导，告诉大家哪个方向可以进入、哪个方向要慎重、哪个方向要退出；监督就是企业的所有行为都要在监督之下，企业正常运行时，都是自主运营、独立决策的，一旦出现违规行为又能够迅速纠偏或叫停。
3. 现代战争的启示：前端用人越来越少，后端平台越来越大
本·拉登在“9·11”之后采取原始生活方式，不使用任何现代化通讯工具传递信息，使得美国多年都未找到他。后来美国调整了战略，注重发展线人，根据线人提供的信息，结合本·拉登的性格特点，采用地理分析、卫星导航、数据成像等各种现代化技术，推算并最终确定了其定位。针对本·拉登的“定点清除”行动，由24名美军海豹突击队员乘两架直升机执行。整个行动过程并不复杂，一架直升机因机械故障坠毁，但没有人员伤亡。虽然最终在第一线的只有一架直升机、十几名突击队员，但为这次行动提供强有力后台保障服务的却是庞大的团队和复杂的系统。这个事例启示在于：未来企业运营前端用人将会越来越少，后端则越来越重要。这个后端就是为前端提供服务的决策系统和整合信息、人才、资金、政策、技术等各种资源要素的赋能平台。
4. 疫情防控的启示：总体控制能力和基层战斗力
我国取得新冠肺炎疫情防控战重大战略成果，一是得益于中央强大的组织能力、控制能力和管理能力，二是得益于基层强大的战斗力。这两种能力对应到企业，就是要提升总部资源整合能力和终端客户占有能力。这次疫情对水发集团的影响相比其他省属企业要小一些，这得益于我们以公益、民生为主体的产业体系，得益于对终端客户的占有能力。另外，终端客户占有之后，还有很多资源有待去开发，比如客户和数据本身就是资源，应当进行二次开发利用。
基于以上四个事例的启示，可以将企业管理的本质总结为六个字：引导、监督、激励。引导就是指引方向，监督就是确保不偏离轨道，激励就是调动积极性。管理工作的目标也可以总结为三句话：一是如何培养前端企业的市场适应能力和战斗力；二是如何提高后端的资源整合和支撑保障能力；三是如何搞好前后端之间的高效有机衔接。水发集团探索构建的“星团化”管理模式，就是按照这些原则、方向和目标来设计并推进的。
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