任正非：顶尖大学要的就是“捅破天”！
11月10日，华为对外公开了任正非于10月16日在C9高校校长座谈会上的讲话。（C9，即九校联盟，是中国首个顶尖大学之间的高校联盟，发起于2009年，包括：北京大学，清华大学，复旦大学，上海交通大学，浙江大学，中国科学技术大学，南京大学，哈尔滨工业大学，西安交通大学）
在讲话中，任正非主要谈到了两个方面：
一是分享华为的人才培养经验。任正非向C9高校校长分享了华为内部人才的培养经验，华为主要通过培训部、战略预备队机制，帮助实现员工能力提升、知识转换、意志磨砺，为公司选拔干部、专家提升队伍业务能力；以及通过权力下放与制衡，任期制及选拔机制的优化，实现干部、专家、职员的差异化管理，不断激活组织，保持人才活力。
二是目前极度敏感的芯片问题。他说：“我们国家要重新认识芯片问题，芯片的设计当前中国已经步入世界领先……芯片产业存在什么问题呢？主要是制造设备有问题，基础工业有问题，化学制剂也有问题。”因此，国家、大学更要重视装备制造业、化学产业，把基础科学搞好了，才有基底让应用技术发挥出添砖加瓦的作用。
另外，他还提醒说，要正确认识科技创新的内涵，国内顶尖大学不要过度关注眼前工程与应用技术“卡脖子”方面的困难，要专注在基础科学研究“向上捅破天”，着眼未来二、三十年国家与产业的发展。
科学是发现，技术是发明。科学家中需要允许几个“梵高”的存在，否则会被沉重的“铁链”拴住，飞不高了，所以他倡导科学家要实现思想独立、研究自由。
以下内容来自《任总在C9高校校长一行来访座谈会上的讲话》：
01｜华为的培训机制
华为公司通过培训部、战略预备队机制，实现员工能力提升、知识转换、意志磨砺，为公司选拔干部、专家提升队伍业务能力。
华为共有三个培训中心，ICT的客户培训中心在杭州，云及IT的客户培训中心在贵阳，员工培训中心在东莞。
员工培训中心在“华为大学”园区，有两个部门，一个叫培训部，一个叫战略预备队。
培训部是人力资源部主管教学和教育的平台，实际上它是一个协调调度的平台组织，它的教师是公司优秀的在岗将领与专家兼职，同时邀请外部优秀的专家学者来做一些讲座。
战略预备队是总干部部的一个教导队的组织，战略预备队采用学员制，有相当多的学员拿着很高的工资来培训。
预备队不管学员的薪酬升降，但是学员带来的原职级薪酬是由它支付的，包括差旅费、工资等。每年将近有一万人在这里轮训，他们来自170个国家，以前包括外籍员工，疫情原因外籍员工来不了，现在中国员工占很大比例。应届毕业生的入职培训也在这儿，也是学员制。
在什么场景下，学员会到培训部、战略预备队来培训、赋能呢？
一是升职需求。公司员工不管是来自世界名校毕业，还是博士、硕士、本科生，进公司工作几年后取得成功实践的优秀成绩，可能要升职了，就到这里来进行再训练、再赋能。
考得不好，回原单位继续原来的工作；考试考得好，同时过去的考核也好，就有机会被选拔到另外的职级工作，给他一个上新战场的机会，但并不涨工资。
最优秀的人，平均两三年有一次这样的机会，那么经过3~4次机会，就是12年到15年了。也就是说一个大学生、一个博士要大概35~40岁的年龄，才有机会且比较适合担任相当高的高级干部及高级专家。
没有机会走完这这四个台阶的人，就会形成人才的金字塔结构。不经培训的人也可以上到各个台阶，培训是大概率事情。这个金字塔是活的，它随时间与技术、商业模式的进步而进步的。
二是人员优配。受到美国打压以后，华为有些产品线部门收缩了，收缩的人需要重新转到新岗位上，因此到战略预备队来赋能、转岗，转人磨芯之后可以申请去任何部门；业务需求部门面试合格，就可以把人要走了。
但如果员工原来17级，新岗位是18级，不准升级，还是按17级上岗；但是原来员工是18级，找到17级岗位，职级要先降下来才能走。
三是员工自荐。员工可以毛遂自荐到预备池，经过赋能后，自己找岗。因此预备池对长期无法上岗的员工实行末位淘汰。员工不能总不上岗，员工找岗期间过长、没有贡献就会梯次降薪。
四是新人培训。新员工进来后要进行培训。比如：规章制度、思想道德培训。除此之外是认知与技能培训，一定要知道华为是干什么的，要实习。
要花一段时间参加模拟交付的硬装、软调，将来的硬装基地在贵州，贵州山区能模拟全世界各种工作环境。
将新员工以几个人的形式组成一个小组，小组要把这些设备扛上山装好、调试好，教官考试通过。
还要上山去再把装好的设备撤了再背下来；下一组再背上去装……无论将来从事研发岗位、市场岗位还是财务岗位，都要经过这一段实践训练。
考试不仅仅是技术的，关于概算、计划、预算、核算、全套交付文件……都在内，员工要把这次实际工程的全套管理做出来。
这样就形成了四个类别的培训队伍，培训总量接近两万人。每年新员工进入大约八千到一万左右。每年经费超过数十亿人民币。
培训部管教育，战略预备队管训战，但都只管培训、赋能和考试，只需将学员的考试和训战结果放到网上，对学得不好的学员会有淘汰权，但不对人的选拨和任用负责。训练后，人的选拔与任用由总干部部和各部门的人力资源来负责。
在园区，也许班级有不同职级、不同专业、来自不同国家的员工，混杂一起。也许你跑步或喝咖啡是一个少年与将军（代表、地区部总裁、产品线总裁）在一起，各种形形色色的交流促进人视野扩大、进步成长。
这里的硬件条件虽好，但学员没有时间享受，早晚都要跑步。因为学员一进学校，首先称体重，毕业时若体重增加，体重管理这一项就会得零分（当然低于标准体重的要增肥）。
打分项还有床铺整洁度等等各个过程环节。培训的目的就是用过程锻造来激发学员的精气神，用各种考核来改变习惯。
02｜华为的三类员工管理
通过权力下放与制衡，任期制及选拔机制的优化，实现干部、专家、职员的差异化管理，不断激活组织，保持人才活力。
华为的人员分三类：
第一类，干部类员工。华为的干部政策贯彻“宰相必取于州郡，猛将必发于卒伍”，任职都必须有成功的实践经验。
实行履历表制，比如他在哪个岗位待了多少年、做出什么成绩、得了什么小红花等等，都有记载。少了某一段履历，将来讨论干部的时候就可能被放在第二梯队去，被选拔几率会大大降低。
华为对高知识队伍强调实践化。所以，在非洲、在战场上、在各地、各产品线、各岗位，他们都很英勇，为什么？要建功立业。
这样做增强了干部基础实践能力，也增强了战略洞察能力。光是埋头苦干只能做英雄，也可以工资高一些，但是没有战略洞察能力就不能做领导。战略能力的构建是去实践中，课堂只是一个启发，培训只是选拔的一个环节。
只要是行政管理干部，不论主官、主管，每年都要有10%的强制末位淘汰，进战略预备队重新找岗位。即使所有干部都干得好，但相对排序靠后，也要下岗，进入预备队，意味着行政管理干部将来再找岗的难度是非常大的，要面临跟思维活跃的新员工比拼，而这大概率是比不过的。
所以，就使得所有在岗的干部都是要高度努力的，千方百计要跑到前面，就此形成了好的循环机制。
公司行政管理团队权力大，华为现在开始实施团队成员两年、三年任期制，到时候必须改组一次。
改组实施“君权神授”与“民主推举”相结合。公司上层组织可以有提名权，提名要与周边部门协商，还要与基层协商，形成候选人名单，即150%的候选名单。然后通过投票推选，将合适的人选出来，这样就避免了跟人站队的现象。
行政管理团队成员最多可以连选连任两届，两届后必须离岗，再寻找新的工作机会，更多要求走向一线战场，不仅他自己再经过一段实践洗礼，同时也对基层员工完成了传、帮、带。
第二类，专家类员工。强调必须有成功的实践经验，而且不断的在垂直循环工作的过程中滚动选拔、自然淘汰，在垂直循环工作中，一方面能把最优秀的人翻上来，另一方面所有专家都经历了“理论——实践——理论——再实践”的自我进化，避免落伍。
他们也可以做合理的横向流动，一是增强合成作战的能力，为后备主官、主管储备苗子；二是实现跨专业、跨领域的融合，各自交换能量，实现合理平衡。在运动中选拔优秀，不计较他的年龄。很年轻也可以破格提拔。
专家委员会负责能力的提升、战略的洞察，对专家职级评定进行建议与否决。专家委员会成员不是按行政部门设置的，是按业务领域设置的，跨度是比较大的。
专委会根据专业特点，成员有些是两年一届，有些是三年一届。任期结束，你还是三、四十多岁小年轻，然后下基层、下一线去作战去。
作战没有取得成绩，你就可能不会再被提名；作战取得了很好成绩的，被提名，但还要通过一定层面的专家选举来决定，再确定你能不能进入专家委员会。
专家们要不断接受再提名的考核，不断接受一定规模的投票考验，这样做的目的是避免僵化、板结，形成学阀。专家的工资也有可能比行政领导高得多。
第三类，职员类员工。按确定性程序操作，保持公司的稳定高效运行，流程管理要像高铁一样通过。
职员实行绝对考核，以岗定级，不末位淘汰，不追求年轻化，不管是五六十岁还是15、16级都是可以的。专家要对不确定工作负责，跟干部一样，也是要有自然淘汰的。
公司通过纵向流动，有些优秀的青年苗子会自动翻上来，可能有些做出优秀贡献的人才可以从13级直接提到18级。
横向流动能解决平衡问题，经历了这么多年，平衡问题基本得到了一定的解决。
这些基本上就是美国西点军校的做法，公司层层级级授权制，没有把权力全垄断住，持续的良性循环，实现激活组织、激活人才的作用。
03｜芯片问题根本在基础工业、化学产业的创新上
芯片问题的解决不是设计技术能力问题，而是制造设备、化学试剂等上的问题，需要在基础工业、化学产业上加大重视，产生更多的尖子人才、交叉创新人才。
国家要重新认识芯片问题，芯片的设计当前中国已经步入世界领先，华为目前积累了很强的芯片设计能力；芯片的制造中国也是世界第一，在台湾。
因为制造设备、化学制剂、基础工业等存在问题，导致芯片制造的每一台设备、每一项材料都非常尖端、非常难做，没有高端的有经验的专家是做不出来的。做出来价格昂贵因此也盈利不了多少钱，市场需求不大。
日本在这个方面是非常厉害的。国家的高校要把化学看成重要的学科，因为将来新材料会像基因编辑一样，通过编辑分子，就能出来比钢铁还硬的材料。这就需要国家出来更多的尖子人才和交叉创新人才，才会有突破的可能。
交叉创新在我们的高校里还有些障碍，因为专业系科分的太细太多，学生就慢慢成为各学院、各系私有的，缺乏更广阔的交流机会。
而在国际院校的教育体系里，交叉创新是普遍存在的。比如在美国，哈佛如果有门课本校学生报名没报够，旁边学校的学生可以去抢着注册，抢到课哈佛就允许他去读，读完那门课的学分可以算到本学校学分里。
反观我们国家现在的学科系划分，学生是很难跨学科学习，这就是国际院校教育体系的优势所在。
04｜大学就是要“捅破天”，不要管当前的“卡脖子”
要正确认识科技创新的内涵，国内顶尖大学不要过度关注眼前工程与应用技术方面的困难，要专注在基础科学研究突破上，“向上捅破天、向下扎下根”，努力在让国家与产业在未来不困难。
经过七十年的教育努力，我国劳动力是可以支撑发展大产业的。而大产业的风险，是否能持续创新是关键，特别是原创性的发明。
没有创新，竞争力会逐步下降的。140年前世界的中心在匹兹堡，钢铁；70年前世界的中心在底特律，汽车。产业转移的教训，就是创新不够。教育是贡献的主要方面，主要责任是知识产权保护问题。
目前主要“卡脖子”的问题在于应用科学的基础理论，而这是可以被部分工科院校所解决的，对于顶尖的综合性大学来说，向“天上走”才是他们应该做的事情。
大学是要努力让国家明天不困难。如果大学都来解决眼前问题，明天又会出来新的问题，那问题就永远都解决不了，所以各自的主要任务分配要弄好。
科学家要把“铁链”甩了，要有独立之思想、自由之研究。不能老问科学家：“这个东西有什么用啊，对国家有什么贡献啊？” 这样科学家把锚都锚在地下，就飞不高了，要允许几个“梵高”存在。
邓小平同志说：“教育要面向现代化，面向世界，面向未来。”
这与南海国际教育的理念十分重合，我们致力于推动硕士教育的普及化，让更多的人参与进国际硕士教育体系中，不光是为了提升学历、获得学位证，更重要的是，我们获得的每一份知识都是在为国家的强盛而努力着，多一个人提升，就多一份实力。
素材来源：新闻网编辑/排版：Luna
原创文章，作者：南海国际教育。转载或内容合作请点击 转载说明 ，违规转载法律必究。
