什么是人单合一发展模式？
人单合一（RenDanHeYi）是海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏提出并命名的一种商业模式，通常称为人单合一模式。人单合一模式不同于一般意义上的竞争方式和组织方式，也不同于传统的业务模式和盈利模式的范畴，而是顺应互联网时代“零距离”和“去中心化”、“去中介化”的时代特征，从企业、员工和用户三个维度进行战略定位、组织结构、运营流程和资源配置领域的颠覆性、系统性的持续动态变革，在探索实践过程中，不断形成并迭代演进的互联网企业创新模式。
人单合一含义
“人单合一”的字面释义：“人”，指员工；“单”，指用户价值；“合一”，指员工的价值实现与所创造的用户价值合一。
“人单合一”的基本含义是，每个员工都应直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。员工不是从属于岗位，而是因用户而存在，有“单”才有“人”。
在海尔集团的实践探索中，“人”的含义有了进一步的延伸，首先，“人”是开放的，不局限于企业内部，任何人都可以凭借有竞争力的预案竞争上岗；其次，员工也不再是被动执行者，而是拥有“三权”（现场决策权、用人权和分配权）的创业者和动态合伙人。“单”的含义也进一步延伸，首先，“单”是“抢”来的，而不是上级分配的；其次，“单”是引领的，并动态优化的，而不是狭义的订单，更不是封闭固化的。
因此，人单合一是动态优化的，其特征可以概括为两句话，“竞单上岗、按单聚散”；“高单聚高人、高人树高单”。人单合一的“合一”即通过“人单酬”来闭环，每个人的酬来自用户评价、用户付薪，而不是上级评价、企业付薪。传统的企业付薪是事后评价考核的结果，而用户付薪是事先算赢，对赌分享的超利。
人单合一模式从薪酬驱动的方式根本性变革倒逼企业两个变量——战略和组织的模式颠覆，体现为“三化”——企业平台化、员工创客化、用户个性化。企业平台化，即企业从传统的科层制组织颠覆为共创共赢的平台；员工创客化，即员工从被动接受指令的执行者颠覆为主动为用户创造价值的创客和动态合伙人；用户个性化，即用户从购买者颠覆为全流程最佳体验的参与者，从顾客转化为交互的用户资源。
模式的颠覆同时颠覆了企业、员工和用户三者之间的关系。传统模式下，用户听员工的，员工听企业的；人单合一模式下，企业听员工的，员工听用户的。战略转型、组织重构和关系转变带来的是整个商业模式的重建。
人单合一理论演变
240年前，亚当·斯密提出的分工理论奠定了现代经济学的基础，并长久统治着管理理论的发展。在分工理论的影响下，西方古典管理理论的三位先驱泰勒、韦伯和法约尔分别提出科学管理理论、层级官僚制组织理论和一般管理理论。三人分别因此被后世称为科学管理之父、组织理论之父和现代经营管理之父。三位先驱的理论分别催生了对现代企业影响深远的流水线、科层制和职能部门。
上述理论和管理成果都建立在分工理论的基础上，科学管理的前提是大规模生产；科层制的特征是“分部－分层”“集权－统一”和“指挥－服从”；法约尔的五大管理职能局限于组织内部的职能活动。100多年来，古典管理理论经过后世管理学家的不断创新发展，为第一次工业革命以来以大规模生产为基本特征的经济发展做出巨大贡献，同时，随着信息科技发展，传统管理理论也不断接受新的挑战。
时间进入21世纪，互联网科技的快速发展和深入应用彻底颠覆了传统时代的经济理论和管理理论。互联网带来的“零距离”促使第一次和第二次工业革命时期的传统的、集中式的经营活动逐渐被第三次工业革命的分布式经营方式取代，传统的、等级化的经济和政治权力也将让位于分布式节点组织的网络化驱动力。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏2014年8月23日在“中欧国际工商学院20周年校庆系列活动之大师课堂”（青岛）上指出，互联网带来的“零距离”将以企业为中心颠覆为以用户为中心，使大规模制造变成大规模定制，这是对科学管理原理的颠覆；互联网带来的“去中心化”把员工的领导从过去的上级变成了用户，这是对科层制的颠覆；互联网带来的“分布式”意味着资源不局限于企业内部而是来自全球，“世界就是我的研发部”（唐·泰普斯科特《维基经济学》）这是对企业内部职能再平衡的颠覆。张瑞敏：互联网时代的管理模式创新探索。
互联网颠覆了传统管理理论，但新的适应互联网时代的管理理论尚未形成，对新的管理理论和商业模式的探索，全世界的学者和企业家都在同一条起跑线上。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏于2005年提出的“人单合一”理论和发展模式得到西方学界和管理界的高度关注，被认为是超前的但符合时代环境和发展趋势的引领未来方向的管理理论和商业模式。
人单合一发展模式的内容
“人单合一”模式的内容包括：“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。“人单合一”是参与市场竞争的模式；“直销直发”是实现“人单合一”的基础；“正现金流”是目前“人单合一”必须保证的结果。
1、“人单合一”
“人单合一”体现的是定单与员工之间的一一对应关系。即，每位员工都有自己的定单，并且要对自己的定单负责，而每一张定单都有员工对其负责。员工与定单的合一，实际就是员工与市场的结合。由于员工和定单之间的一一对应关系，可以最大限度的减少库存成本、生产成本和应收账款数量，使每位员工都成为创造市场价值的战略事业单位(Strategic Business Unit，SBU)，每位员工都参与市场营销。
2、“直销直发”
“直销直发”要求直接营销到位，即直接营销和直接发运。所谓直接营销就是产品在设计时就直接面向市场，依据潜在客户的附加值进行创新设计，产品在制造时就直接面向市场定单，依据真实客户的现实需求进行生产。直接营销既可以避免由于产品创新过程中的过度开发造成的研发费用的浪费，也可以避免由于过度生产而带来的库存积压存储成本的膨胀。直接发运是在直接营销的前提下实现的。即在客户指定的时间完成生产的全过程，然后不经过仓库的存储而直接通过交通工具运抵客户指定的地点。这样不仅完全的履行了定单合同，而且极大限度的节约了成本。所以说“直销直发”是由研发人员、生产人员和营销人员共同组成的系统。
3、“正现金流”
“正现金流”即现金的流入大于流出，也就是尽量避免过多的应收账款存在。进一步而言，如果营销人员能够实现预售，则可以使用预收货款购买完成定单所需的原材料，企业取得的“付运营资本”无疑可以增大其“正现金流”。如果说利润是企业的血液，那么正现金流就是企业的氧气。只有存在正现金流，企业才可能营运自如。
人单合一缘起与演进
海尔管理哲学的核心是“企业即人，人即企业”。自上世纪八十年代创业以来，张瑞敏在海尔的管理实践始终聚焦于充分激发员工的创造力、挖掘员工的潜力，坚信人是企业唯一能够增值的资产，企业最重要的就是两部分人，内部是员工，外部是用户，海尔模式创新的主线就是让内部员工与外部用户的零距离，也就是人单合一。但在不同的发展阶段，人单合一的内涵又有不同。
2000年，张瑞敏应邀参加瑞士达沃斯世界经济论坛，回来后撰写《“新经济”之我见》，提出“不触网，就死亡”的趋势判断。
2005年9月21日，张瑞敏在海尔全球经理人年会上首次提出：海尔在全球市场中取胜的竞争模式就是“人单合一”。目的是让每一个员工找到自己的市场和用户，将管理聚焦在员工和用户两大要素的“端到端，零距离”。
2012年12月26日，张瑞敏在海尔集团创业28周年纪念会上发布网络化战略。
2013年7月28日，张瑞敏在“海尔商业模式创新全球论坛”上发布平台生态圈战略。
2015年9月19日，张瑞敏在“人单合一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛” 上发布人单合一模式2.0，从员工和用户双赢发展到攸关各方在海尔平台上共创共赢。
2016年1月23日，张瑞敏在“海尔生态圈共创共赢模式创新交互大会”上发布“互联网企业”构想和理论框架。
模式荣誉
西方管理界和实践领域对海尔和张瑞敏的创新给予了较高评价，认为海尔推进的创新模式是超前的。张瑞敏创新的人单合一双赢模式在全球管理界引起强烈反响，张瑞敏先后应邀赴西班牙IESE商学院、瑞士IMD商学院、美国管理学会（AOM）演讲人单合一双赢模式。
2012年12月，西班牙IESE商学院和瑞士IMD商学院邀请海尔集团首席执行官张瑞敏赴欧洲演讲人单合一双赢模式，瑞士IMD商学院授予张瑞敏“IMD管理思想领袖奖”。同时，“海尔人单合一跨文化融合”案例进入IESE商学院案例库。
2013年1月份，由《二十一世纪商业评论》、21世纪经济报道联合主办的“21世纪中国最佳商业模式”评选活动公布评选结果，海尔集团凭借“人单合一双赢模式”获得了最具分量的“21世纪中国最佳商业模式创新奖”，成为评委专家及业界人士共同关注的对象。
2013年8月11日，美国管理学会（AOM）第73届年会在美国佛罗里达州中部的奥兰多市召开，本次大会首次邀请了一位中国企业家、海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏作管理模式创新的主题演讲，人单合一双赢模式在会上引发了热烈关注。
2015年11月5日至6日，作为唯一受邀发言的中国企业家，张瑞敏参与了在维也纳举办的彼得·德鲁克全球论坛，并参加圆桌论坛活动。开幕式上，彼得·德鲁克欧洲学会会长理查德·斯特劳布（Richard Straub）隆重介绍张瑞敏为“欧洲所熟知的中国最著名的CEO”。11月9日，张瑞敏应邀到伦敦参加全球最具影响力的“50大管理思想家”颁奖典礼，荣获Thinkers50杰出成就奖之“最佳理念实践奖”(Ideas into Practice)并入选“2015年度Thinkers50榜单”，是唯一同时获得两个奖项的中国企业家。
2016年6月8日，在美国纽约公共图书馆Schwarzman大楼举办的第86届耶鲁CEO峰会论坛上，张瑞敏被授予“传奇领袖奖”奖，成为今年唯一一位荣获该奖项的中国企业领袖。耶鲁大学管理学院领导力项目高级副院长Jeffrey Sonnenfeld（杰弗里 桑尼菲尔德）评论道：张瑞敏是一位真正的全球商业巨人，他令他的竞争对手、同行以及像他一样的中国商业领导人都肃然起敬。作为一个转型领导者，他汲取中西方商业实践的精华，创造了他自己独特的模式。
实践对比
互联网科技的持续创新和实践应用深刻变革着用户的消费和体验行为，用户端的信息获取和交互体验又倒逼着传统企业提供产品和服务的方式。生产和消费模式的变革，进一步对工业革命以来企业的商业模式和组织治理模式提出颠覆性的挑战。全世界的企业在这一轮变革前站在同一起跑线上，勇于创新和挑战自我的企业和学者已经开始新的探索、实践和观察总结。
在企业实践层面，西方企业（如3M）的“内部企业”；全食超市的自治团队；美捷步的“合弄制”等组织管理创新得到学者和企业界的追捧。
在研究者方面，琳达·格拉顿长期关注企业内部的民主化管理；罗伯逊把自己创业的软件公司探索的“合弄制”（又译“全体共治”）总结成一套方法；哈佛大学的坎贝尔教授致力于“分权”管理研究；加里·哈默则一直通过其MLB（管理实验室）平台上的MIX（在线管理社区）研究“后科层制”组织理论。
但以上实践和研究都有一个局限，即封闭，仍把企业视为一个封闭的体系，在自成体系的企业内部探讨组织和管理方式的创新。
海尔的模式创新突破了企业的传统边界壁垒，扣住战略和组织这两个变量，按照组织从属战略，战略顺应时代的逻辑和主线，让用户和利益攸关方这两类原本属于被动和从属地位的要素成为主动参与甚至驱动组织变革和管理创新的重要因素。
因此，海尔的变革远远超出企业内部变革的范围，这也导致海尔的“消灭中间层”、“员工创客化”等实践比其他企业的创新来得更加彻底，更加迅猛，也引起西方企业界、学界的“激进”的评论。
简要概括一下，全世界范围内已知的应对互联网时代的模式变革可以分为两类，一类是海尔式的，另一类是非海尔式的。非海尔式的变革有一个中心任务即“重新定义管理”，海尔式的变革与他们都不同，即“重新定义企业”。据已知资料显示，目前海尔式变革只有海尔集团在实践。
因此，海尔的模式变革与全世界其他企业相比，不论是大型制造企业还是高新技术企业，都不能简单的用一个标准来衡量，占据着毫无疑义的引领地位。
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