组织变革案例分析，组织情况、变革背景及内容
1、案例组织情况
广东xx集团有限公司成立于1983年，凭借“中国魔水”---含碱电解质运动饮料“xx”风靡海内外。在李经纬领导下，公司通过充分利用品牌、产品、感情、广大农村市场、企业实力等5大优势，抓住了市场的脉搏并采取有效的营销策略——体育营销，1997年xx实现销售收入近70亿人民币，1999年公司荣获中国饮料工业10强，2000年，公司列入国家重点企业。2002年1月，渐江国投信托有限公司成功收购xx，集团由国营转为xx领导的民营企业。2004年8月，公司董事长总裁xx被宣布辞职。同年12月，三水区政府派出恢复生产领导小组强行接管xx。
2、变革背景及内容
2002年1月，xx以资本运作手法成功掌控xx；当时公司已经停产、停工，欠了2个多亿的工资款，为了实现将xx打造成“健康产业王国”的终级目标，他对xx进行了大刀阔爷的变革：
①组建新的管理团队，弃用公司四大“开国元老”
②引入事业部组织管理模式，把xx的经营单位根据业务划分成饮料事业部、包装事业部、综合事业部。
③整合产品线，2002年4月，不惜舍掉每年五六亿元的营业额，xx下令把xx下面所有的非xx品牌产品全线停产，然后统一整合至定位为“时尚休闲饮料”的全新品牌“第5季”旗下。
④整合渠道，xx重用蒋兴洲出任xx销售公司总经理，将原有的80%以上的销售人员炒掉，新招募2000多名销售人员，进行封闭训练，采用全新的营销模式。
⑤多元化发展，收购河南宝丰酒厂进入白酒行业；收购深圳足球俱乐部进入体育行业；收购四川郫县豆瓣公司，进入调味业。
⑥资本运作，参与上市公司重组，包括华意电器、组织双环科技、西北化工。收购深圳平安保险集团和兴业银行两家金融机构的股权。
3、变革的结果
2004年8月23日，xx董事长兼总裁xx被宣布辞职，xxxx时代划上句号。检讨其主政期间的变革，结果如下：
①组织架构复杂，董事会机构与经营管理层机构纠缠不清，管理层紊乱。
②营销整合没有与产品线整合有效结合，造成xx销售收入逐年下滑，资金链断裂。“新瓶”装“旧酒”的第5季涵盖了果汁、茶饮料、纯净水、碳酸饮料四个领域，组其彰显时尚的定位比以往xx一成不变的运动形象多了几分亲合力，但在一个细分市场日趋明显的时机，第5季要用一个概念吃遍所有品牌似乎过于理想化。2002年6月韩日世界杯时间，第5季疯狂做广告，“现在流行第5季”，但终端却看不到货，直到7月底世界杯浪潮已经远去而且饮料旺销季节也差不多快结束的时候第5季才大规模铺货。由于营销队伍80%以上的人员为新聘，临时组建的营销队伍缺乏磨合，导致市场管理和执行断层。
③不相关的多元化使xx分散了资源，使公司一直处于资金上困顿之中。收购河南宝丰酒厂后，花巨资在中央电视台为其大做广告，最后的结果是投资几乎打了水漂；收购郫县豆瓣公司，同样不能为xx带来良好的现金流；巨资投入足球产业，除了xx和xx赢得表面的风光之外，却使企业陷入了沉重的财务负担痛苦之中。
马来西亚林肯大学学院是具有大专、本科、硕士、博士完整教育体系的马来西亚全日制高等院校，被马来西亚教育部评为“五星级大学”。
其课程已获得马来西亚高等教育部及马来西亚学术鉴定MQA认可。
马来西亚林肯大学的创立人及行政人员均为学术院士，分别来自教育、研究及专业培训领域，并拥有50年高等教学、专上教学及语言教学经验。他们致力发掘学员的学习潜能，帮助学员于学术研究及就业范畴上充分发展。
大学所设课程已获得马来西亚高等教育部及马来西亚学术鉴定局双重认证。
可报名项目：
微信客服
微信公众号本文系本站编辑转载，目的在于传递更多信息，不代表南海国际教育观点，不对其真实性负责。版权归原作者所有。如涉及内容、版权等问题，请发信至nh@nhibs.com。本站拥有对此声明的最终解释权。
