控制好成本就可以获得利润的最大化了吗？
从商业角度而言，任何盈利性企业的生存必然离不开的目标——利润的最大化，来源于对两大指标的控制：最大化的收入和最小化的支出。“如何降低成本”恐怕是每个企业老板或负责人永远孜孜不倦、不断追求的课题，有的企业通过裁员、减薪，力图通过降低费用成本以求得生存，所以造成了劳资双方出现矛盾的局面比比皆是。此举既不利于企业持续发展也不利于社会和谐。
个人比较赞成的观点是“合理控制成本”，“合理”二字说来简单，做起来确十分复杂，首先需要建立一套科学的、完善的成本控制管理体系：优化的组织系统、管理制度、信息系统和考核奖励。它的目的在于为单位更好的实施成本管理提供一个平台；提升员工的成本意识和能力；系统的控制和降低成本；全面的满足顾客及公司投资人；持续的开展成本管理活动和持续改进；将成本管理延伸到上级供应链，推动整个供应链的成本管理；合理的实现成本的最优化。企业只有建立和实施了以上内容的成本管理体系，才能更好的实施成本管理、降低成本、节省资源、提升企业的竞争力。当然成本管理体系是一个复杂的系统工程，体系的建立较难，但随着市场、企业的变化和在建立后的管理和维护更难，最重点的是保证所有管理体系的实施。
以深圳富士康为例，富士康是全球知名的一家代工企业，它的成本主要是原材料成本，大约占总成本的50%或者以上；人力成本大约占总成本的20%至25%；固定成本，包括机器设备、仓储等大约占总成本的22%至25%。当时考虑将富士康设立在深圳是因为深圳比台北的成本低，但2010年深圳富士康开始将搬迁计划提上日程，也是因为员工在两次加薪后公司面临更高成本，所以为了“降低成本”而做出搬迁内地之举。内迁之后，固定成本会发生变动，譬如厂房租金支出，仓储支出会减少，在可变成本方面，譬如工资成本会有所下降，而工资成本正是富士康这种拥有30万员工的劳动密集型企业中可以合理随着市场和企业的变化而做出调整，从而合理控制成本的一个实证。
那么，控制好成本就可以或得利润的最大化了吗？其实，成本控制毕竟是有限的，聪明的老板更注重的是收入的最大化。以餐饮企业为例，深圳的餐饮企业百花盛开，小到大排档、大到高档酒店，不胜枚数。激烈的行业竞争让不少的餐饮企业生存不超过几个月，可是在严酷的市场竞争中，“海底捞”横空出世，作为一种普遍的餐饮品种——火锅，出现在大家面前，在深圳饱和的市场上看起来确实缺乏竞争力。但海底捞秉承着他的一贯文化：以顾客需求为导向，一反餐营业以出品为主的常规做法，以服务取胜，相反的创造了一个餐饮业的神话。而海底捞的企业员工文化就是分股、授权，让员工真正成为海底捞的一员，以主人翁的身份自觉、主动、积极的进行成本控制，甚至帮助客人控制成本，率先提出可点半份菜的举措。这样三赢的局面相比起很多企业以所谓的裁员、减薪、制度、奖惩来作为控制成本的手段高明得多了。
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