运用正念领导力推动变革进程
组织变革一般会经历5个阶段：意识期、试点期、实施期、融合期、平稳期。正念领导者会根据各阶段特点和该阶段所面对的主要挑战，适时运用最恰当的正念领导力品质和行为推动变革进程。
意识期
意识期是指变革发生后，组织争取让成员对变革认识和思想统一的阶段。任何被大多数成员视为被动的组织变革，一开始支持的成员通常不超过30%，其他人则处于抵制或观望的状态。因此，克服变革阻力，争取让至少50%的成员登上变革之船，是这一阶段变革领导者所面对的最大挑战和要实现的主要目标。
基于上文所述变革阻力的主要原因和对策，这一阶段组织需要重点开展的工作包括：
●选拔和培养正念领导者，组建变革领导团队，让正念领导者担任变革领导工作，赢得成员对变革领导的信任；
● 运用正念式沟通四步法与成员充分沟通交流；
● 在沟通交流过程中，用形象化方式强调变革的紧迫感，自信地为成员描绘美好愿景，让大家明确变革将会带来什么样的成长和收获；
● 让成员能够知道变革的最初成果何时到来。
试点期
为确保变革成功，组织通常都会在全面实施变革之前，让登上变革之船人数较多的单位或部门先行试点。这样不仅能够使变革计划制定得更为完善，一旦变革的正面效果显现，还可以激励更多的组织成员积极主动地参与变革。
计划完善的另一个重要条件是集思广益。试点阶段，领导者还需深入群众，采用民主方式，广泛听取成员对变革的想法和建议。所以，在此阶段，领导者是否能运用正念领导力之专心、开放和精简的品质特征——专心倾听和开放接纳成员呼声、表达时详略得当且重点突出，十分重要。
试点期结束的一个重要标志是看支持和积极参与变革的成员是否达到50%或以上，这一比例在组织变革过程中会起到关键的转折点作用。如未能达到50%，变革实施期就很难真正开始。
实施期
实施期不仅是组织变革计划落实的关键阶段，也是组织为成员引入正念训练的大好时机。尽管经过试点期后变革的形势和前景日趋明朗，但仍可能有大量不确定因素和突发事件会随时出现，组织成员也就难免时常还会感到失落和迷茫。
正念训练的本质是思维模式和心理状态的转变。领导者应采用各种可行方式，帮助员工培养如下正念心态。
● 意料不到的变化早晚都会发生。
● 变革不一定使人成长，甚至使人消沉、抑郁、自杀。但要成长，一定需要变革！
● 我们不仅需要为自己的作为负责，而且需要为自己的不作为负责。为自身负责是必须的。
● 就算我们改变不了环境，但却一定能改变自身!
● 改变你看事物的方法，你所看到的事物就会改变。
● 挑战其实是扩张自己舒适区的好机会！越是迷茫，越可能是创新的良机。
●平衡好挑战和放手之间的关系：对于自己不能掌控的（如外在的环境因素），挑战到一定程度也要懂得放手；对于自己能够掌控的（健康积极的心态和行为），绝不放弃！
● 证明改变发生的唯一真正标志便是新的心态：接受自己的新身份，或者重新发现并证实自己更成熟、真实的身份。这一点也是组织变革成功的关键！战略、制度、架构、流程变得再漂亮，组织成员的思想、情感和行为仍停留于过去，变革最多是昙花一现的热闹。变革失败原因大多在此。
正念训练通常包括以下五个方面：正念品质，正念身心，正念工作，正念关系，正念起居。
谷歌、脸谱、通用磨坊等优秀企业的领导人和员工，正是通过这样的正念训练，即使在风云变幻的商业环境中，依然保持旺盛的创新力和良好的身心健康。这样的训练，对于经历组织变革的成员来说，其积极价值和作用同样不言而喻。
实施期是否完成除按计划检验之外，还有一个重要标志：参与变革的成员是否已达70%以上。这是融合期内变革成果是否能够在组织内落地生根的必要基础。
融合期
融合期意味着变革实施期取得的成果开始转化为组织运作系统的有机部分。这一阶段要求领导者以身作则，身体力行那些为实现变革目标所必备的行为规范。变革成果只有化为组织文化和习惯，才能真正固化下来，落地生根。如果领导者不能成为变革的榜样，那么文化就不可能形成，变革最多只是个过场。因此，领导者是否能发挥正念领导力之自律这一品质在融合期极为重要。
平稳期
平稳期标志着组织变革已成功实现预期目标，目标成果也已完全成为组织新的运作基因。本轮变革虽告一段落，但新的变革也许又在酝酿。所以，此时组织必须通过内省，反思变革过程中的得失，为今后的变革和各种相关工作提供有力和有效的借鉴。
上图归纳了组织变革各阶段及各阶段应重点运用的正念领导力品质特征。可见，内省和专心的品质需要贯穿变革始终。在VUCA时代，组织变革的计划不可能尽善尽美，突如其来的事件随时都有可能发生。领导者必须保持内省和专心状态，不断反思、总结经验和教训，专心研究新的方向和计划的调整，确保变革之船稳步地向前推进。
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