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战术思维例2：我的业务的GMV如何提升？
几乎所有企业都在努力做大营收，这总没错吧？其实未必。有经验的同学不难想到，品类和品类，甚至商品和商品，有完全不同的延展力和升级力。举个例子，比如，卖掉一本50元的书，和卖掉一罐50元的奶粉，GMV相等，但对企业来说有差别吗？没错，差别巨大！
战略思维1：我们如何提升正确的GMV？
提升GMV的意思，就是提升销售额。而正确的GMV是说，不是卖更多货，而是卖正确的货，在这个基础上再考虑卖得更多。比如图书，它的品类特性是低频、低毛利，而且我的测算，图书的横向品类渗透力（也就是说买图书的顾客，买其它品类的比例），远低于奶粉，甚至低于大多数品类。用长期价值测算方法，我的数据显示一本图书平均的LTV365（一年的潜在销售带动），大约是1.1倍，而一罐奶粉平均的LTV365，则约是7倍多，两者在长期价值上显现出天壤之别。因此卖掉一个商品，眼前看是收到了一笔钱，长远看也希望这个商品自身可以高复购，或者可以带动其他品类的购买。而且无论是高频品类顾客，还是跨品类顾客，其留存率和ARPU都远大于单品类或者低频品类购买的顾客。
战略思维2：我们此刻最需要提升的，是GMV吗？
这个思考就涉及到更大的发展方向了。有时候，利润的重要性超越GMV，尤其是在经济危机的时刻，赚钱比营业额更重要。有时候，市场占有率的重要性更高；有时候，业务的领域价值深化比单纯的横向拓展更重要；也有时候，目标客群的良性发展比GMV提升更加重要。于是，资源和注意力到底投入到做大GMV，还是做强战略KPI（比如北极星指标），战略价值可能完全不同。
战术在于“do the things right”，也就是把事做对。而战略在于“do the right thing”，也就是做正确的事。战略在于找方向，战术在于落地，在大多数战术思考之上，都有战略思考的空间。比如如何增加顾客数（战术思维）之上，可以思考是在当前领域持续深化还是横向领域延展（战略思维）；比如提升顾客留存率（战术思维）之上，可以思考如何提升核心顾客和高价值顾客的留存率（战略思维）；在提升活动参与度（战术思维）之上，可以考虑如何设置正确的活动KPI，达到正确的活动目标，比如提升目标顾客参与度、激活高价值沉默客、精准拉新；在提升DAU（战术思维）之上，可以考虑目前的增长是否健康可持续……
只有在正确的战略方向之下，战术目标的达成才有最大的意义。
- END -
工商管理硕士，全称为工商管理专业型硕士研究生（英文名：Master of Business Administration，简称MBA）。是对应工商管理学术型硕士的专业学位硕士，该学位的设立，旨在培养未来能够胜任工商企业和经济管理部门高层管理工作需要的务实型、复合型和应用型高层次管理人才。
MBA要求理论与实践相结合，而其他硕士研究生只是培养科研型和教学型人才，偏向理论，不参与实践；MBA的招生要求一般为大学本科毕业、并有两年以上工作实践经验的人员，或者大专毕业、并有五年以上工作实践经验的人员。通过案例分析、实战观摩、分析与决策技能训练等培养学生，使学生更具有职业竞争的实力。
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