组织常常会因为企图完成大规模的变革而导致失败？
一、组织常常会因为企图完成大规模的变革而导致失败，讨论其领导、冲突、组织结构以及文化因素所欠缺的程度使其难以成功。
1、案例组织
1989年巨人集团的创业者史玉柱，一个大学刚毕业的硕士研究生从4000元资本起步，经过短短六年的时间，到1995年，将巨人集团发展成全国拥有2000余组织成员228个子公司。集团涉足电脑、生物工程、房地产等行业，在技术创新、产品开发、市场开拓、营销等方面创造了许多令人瞠目的辉煌成绩。但巨人发展至1995年，由于集团管理决策的失误、管理不当陷入困境。
2、变革背景及内容
1989年8月，史玉柱和三个伙伴用仅有的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，将自己开发的M-6401桌面排版印刷系统推向市场，四个月后M-6401销售额一举突破百万大关，奠定巨人创业基石。1991年4月，巨人集团的前身珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。到1992年12月底，巨人集团开发的汉卡系统已发展到M-6403系列，销售额达1.6亿元，实现纯利3500万元。与此同时，巨人集团进军房地产业，投资了位于珠海的高度超过38层的巨人大厦。两年后，巨人大厦设计方案由当初的38层增加到70层，预计投入12亿元，工期6年。1993年1月，巨人集团在北京、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了81家全资子公司，员工增至190人。同年，巨人集团将触角伸至生物工程领域，注册成立了康元公司，公司从“脑黄金”至“巨不肥”开发出了几十个产品。至1995年2月，巨人集团发动了电脑、保健品、药品促销的“三大战役”。集团旗下30余个产品上市后，15天内订货量突破3亿元，巨人集团子公司从38个增至228个，人员超过2000。但是大发展带来了大振奋，也带来了大漏洞，巨人集团自身弊端在“三大战役”中突显出来。1995年7月，史玉柱在全体干部会议上宣布：巨人集团必须进行三个方面的变革——思想、人员及管理变革。
3、变革情况及结果
组织变革定义为社会组织企业所进行的变动和革新，它包括结构变革（权利变革、协调机制、工作再设计等）、技术变革（工作过程、方法、所用设备等），物理环境变革（工作场所的位置和布局安排等）和人员变革（员工态度、技能、观念、行为等）。⑴1995年，为了解决巨人集团在“三大战役”以及集团高速扩张过程中日益突显的弊病，案例组织变革开始。
1）通过竞争上岗集团管理层进行大换血。指令发出后的三天时间内，集团人事部前来竞聘的员工达46人，其中自荐43人。半个月后，总部宣布了此次人员变革的结果：总部任命87人，其中晋升49人，直接由普通员工提升的有32人，有的加盟巨人不到两个月，便走上管理岗位。被免职、降职者11人。
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