组织变革案例分析：能否管理好这些变革，尤其是重大变革，是企业在市场竞争中成败的关键
市场经济条件下，企业经常要面对变幻的市场。市场包括顾客、供应商、技术、投资者、政府等各方面的因素。其中任何一个方面的变化都可能转化为对企业变革的要求。能否管理好这些变革，尤其是重大变革，是企业在市场竞争中成败的关键。在以网络科技和知识管理为特征的新经济下，变革管理已成为企业管理中最重要的方面。
八十年代末，各企业为适应飞速的技术更新和信息时代发展的要求，增强竞争力，纷纷对其组织战略、结构、业务流程和人力资源体系等进行改革。一些著名大公司，如通用电气、IBM、菲利浦等通过自身变革已经使其效益及竞争力大大增强，但也有不少企业的变革以失败告终。据调查，变革失败的比例占到47％,从国内看,许多企业也正在大张旗鼓地进行结构调整和组织变革。但许多企业所进行的改革没有什么明显成效，甚至越变越糟(张鼎昆 2005)。
组织变革失败的原因是多方面的，有外部的市场、政治因素，也有内部的因素。但相当一部分企业改革失败的根本原因来自企业自身。本文将通过某公司实施ERP应用失败的案例，探讨企业变革中领导、冲突、组织结构以及文化因素方面导致变革失败的原因。
一、案例情况
1、ERP及其作用简介
ERP是Enterprise Resource Planning的缩写，为企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。对于企业来说，ERP要担负两方面的重任，一方面可以提高管理水平，降低运营成本，提高竞争能力；另一方面可以透明管理流程，防止管理漏洞，杜绝财务假帐。因此，企业上ERP本身就是一项变革或者是推动变革的催化剂（王延东 2003）。
2、案例一
某集团是电力系统自动化、控制设备研发为主的国有控股大型企业，为国家与当地重点建设的企业集团之一。在国内同行中排名靠前，企业集研发、生产、销售于一体。随着企业经营的广泛，数据量加大、流程变得更繁杂、信息的采集与数据核算准确日益困难，凭某集团本身信息中心的现有水平根本无力维持。因此，为了提高组织适应环境变化的能力，该集团决定在企业实施ERP系统，其目的有几点：一是希望通过ERP规范业务流程；二是使信息的收集、整理更通畅；第三方面是通过这种形式，使产品成本的计算更准确。
1998年初，该集团采用S公司的产品来实施ERP。从1998年初签单，到同年7月份，实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养公司自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。公司高层虽然很重视ERP项目，但是精力有限，于是将ERP推广的责任交给了信息技术部门。
然而，到了1998年8月份，公司内部开始发生重大的机构调整。但是高层在调整的过程中，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，S公司厂商也无能为力，想不出很好的解决方案。于是公司不得不与S公司友好协商，项目停止。企业实施ERP终告失败。
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