组织整体变革的主要通过两种方式：一种是激进变革，一种是渐进改造
关于组织变革:探讨组织变革的成功要素
组织变革可定义为社会组织企业内部所进行的变动和革新,它包括结构变革(权利关系、协调机制、工作再设计)等、技术变革（工作过程、方法、所用设备等）、物理环境变革（工作场所的位置和布局安排等）和人员变革（员工态度、技能、观念和行为等）（Robbins 1997, p.554）。根据Daft & Noe(2004,p.444)组织变革也可分为三类：即战略和结构变革、内部工作流程及工作环境的变革以及组织文化的变革。
组织整体变革的主要通过两种方式：一种是激进变革，一种是渐进改造。在第一种情况下，变革是没有延续性的，通常是以组织整体为变革对象，或者是由公司某种重要资源过多过少、某种突破性的技术革新、某种法规的改变、竞争环境或政治环境突然改变后，由高层管理者自上而下进行的变革。在这种情况下，变革的发生是迅速的，同时会带来阵痛。相比较而言，渐进式的变革是温和的、逐渐发生的、自下而上的、这种改变是深入而持久的，带来的组织震动却是微小的。(孙震&赵新洁译 2004,p64)本人从一个组织变革的实例，分析其变革失败的原因，以试图探索组织变革成功的要素。
一、组织常常会因为企图完成大规模的变革而导致失败，讨论其领导、冲突、组织结构以及文化因素所欠缺的程度使其难以成功。
1、案例组织情况
香港某制衣厂成立于1990年，成立之初，工人只有150余人，缝纫机80余台。当时工厂的营运主要是依靠加工一些本地的中低档服装。由于利润薄，订单量又不稳定，工厂发展十分缓慢。1993年开始，在成衣质量水平走向成熟的情况下，订单量逐渐充足，工厂开始将盈利所得投入到机器设备和技术人才中，在2年的时间里，共更换了和新增了400多台缝纫机器和相关设备，招聘一些中层管理人员。
1999年，公司管理层决定向海外发展，在经过一段时间的考察后，决定在非洲的马达加斯加海岛(以下简称马岛)开设工厂。美国国会在2000年通过一项非洲法案，用来扶植非洲国家的轻工业。凡所有产地为非洲国家的服装在出口美国时都不受配额的限制，也可以享受免关税的待遇，这可以节约一大笔的关税和配额，无形中降低了成本，加上本地劳动力成本低廉，因此，工厂建立后吸引到了相当可观的美国客户的订单。但是，与管理层的期望不符的是，马岛工厂在运作4年来发展一直很不稳定。自成立以来，工厂已经遭遇过很多次工人罢工、客户要求取消订单、船期延迟并陪款给客户的情况。
2、变革背景及内容
A、管理混乱，欠缺沟通
在马岛工厂的管理层中，生产厂长是原先香港工厂的车间主管提升并调到马岛工作的。其余的开料，后整部及各生产组的主管等为原香港工厂的老员工，调配到马岛厂工作。工作中，一些原属香港厂的主管，包括生产厂长，都很自然地承袭了在香港工厂的工作方式，几乎不存在分级管理，哪个部门遇到问题，就直接问香港总部，获得批准后直接实施，随之相应的部门间的协调也大多是口头通知，所以时常产生误会及责任不明，部门间的纠纷和互相推卸责任的情况时有发生。
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