国企人力资源组织变革的失败案例，分析讨论组织变革失败的原因
组织常常会因为企图完成大规模的变革而导致失败，讨论其领导、冲突、组织结构以及文化因素所欠缺的程度使其难以成功。
引言
企业作为组织的一种形式，自产生以来其组织管理形式一直是管理理论和管理实践研究的核心问题。回顾企业的发展历史，每一种企业的组织形式都与当时的经济、政治、社会、文化和技术等因素相适应的，都有其合理性。由于企业所处的各种环境在不断地变化，因此企业的组织形式也就处在一个不断变革和演进的过程中。从变革的不同情景划分，组织变革可以分成两类：一是有计划的主动变革，即洞察变化趋势，主动引导变革以适应变化；二是被动变革，即直到组织低效率的症候非常明显、业绩下降、员工士气低落时才进行变革[杨小凯、黄有光《专业化与经济组织》1999，经济科学出版社]。
企业组织变革是适应外部环境变化而进行的，以改善和提高组织效能为根本目的的管理活动；而外部环境的变化是企业组织变革的最大诱因[佚名,《企业组织变革的系统科学思考》 2001.8]。但是，据统计，组织变革的成功率远远低于失败的比例，在国外，70%的组织变革以失败告终[韩晓光,牛秀云，《国企组织变革的讨论》，《中国劳动》，2004.7]。下面以一国企人力资源组织变革的失败案例来分析讨论组织变革失败的原因。
一、组织变革背景 [郭琳《论国有企业的组织变革》，辽宁经济，2004.5]
案例组织是一家国有企业，创办于中国改革开放初期，目前为具有较大规模的“国际化”跨国企业集团，拥有国内外几十家子公司，业务涵盖金融、投资、信息产业、基础设施、能源、房地产、贸易、工程承包、旅游和咨询等，主要集中在金融业，资产规模约5000亿元。
随着中国改革开放和市场经济的发展，国内外竞争的加剧，该企业过去靠政策而忽视市场的公平性，用自己主观的设想取代客户的需求，靠操纵的大量“团体消费”形成封闭的卖方壁垒的垄断局面被打破，组织体系中根深蒂固的官僚化政治、公司战略不明确、产业结构不协调、资产不断增加但总体盈利水平和抗风险能力不断降低等多种不协调因素开始凸现。
面对组织内外部环境的变化，其管理层以及大多数员工基本上都明白公司近年来正处于衰落期与变革期的交汇点，感觉到了变革和创新的迫切性。尤其是高层管理者，近年来对总部各职能部门忙闲不均、办事效率和工作质量低等问题十分不满，多次让各部门分析原因、改进工作，但是没有什么效果。于是，经过反复研究，公司决定依靠外部力量，从总部人力资源变革入手，邀请咨询机构帮助变革。
二、组织变革结果
案例组织首先成立了一个项目小组，由公司总经理任组长(该公司是董事长负责制)，总经理助理任副组长，各部门总经理任小组成员人力资源部主任助理任办公室主任，负责日常工作。为了不影响人力资源部的工作，该部将新调人的几位年轻人安排在办公室负责日常事务。由于高层领导太忙，整个项目基本上由项目小组办公室操作。
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