应该从哪些方面去探讨组织变革失败的原因
一、 组织常常会因为企图完成大规模的变革而导致失败， 讨论其领导、冲突、组织结构以及文化因素所欠缺的程度使其难以成功
由于社会环境的变化，劳动力成本提升、技术的更新、竞争环境恶化以及各类政治因素，使企业必须面对一个动荡变化的环境，这就要求企业必须去适应环境。但在世界企业发展史中，组织变革的成功率远低于组织变革的失败率，本章将从组织变革开始的领导、冲突、组织结构和企业文化几个方面探讨组织变革失败的原因。
（一）领导
领导是变革中担负主要责任的人。领导如何能够将变革的意愿加给员工并使员工看做这是他自己的意愿，这种情况下的变革可以看做是成功的。但在大部分情况下，领导难以做到这点。领导常常把上面的情况颠倒，他们希望员工能够自己愿意去变革，从而减低自己的责任。
1、 领导无法成功的授权下属在一定范围内对变革问题做出决策：许多领导不愿意为下属做出的决策承担责任，这导致下属难以并且不愿意为变革做出自己的改变；领导在授权后仍然继续参与决策，并且不是以组织里一名“普通”的员工身份参与决策，这使员工无法做出自己的决策，从而也难以支持决策的执行；
2、领导缺乏个人“魅力”，而一个缺乏魅力的领导难以使他人接受自己的观点，从而无法使变革更有效的进行：领导的价值观影响到领导的行为，这决定了他的领导方式是否被下属接受；领导对下属的信任程度影响到他对下属的态度，同样也影响到下属对他的态度，许多领导总是更相信自己的能力而并非他人的能力，虽然他们这样看并不总是符合实际的；领导者在不确定性的环境当中，对安全感的需要影响到他们对决策的直接控制，同时也影响到他们处理问题的方式，而这也是领导个人魅力的一个体现。
3、领导的特质和行为方式影响领导的风格，而“路径-目标理论”则提出领导应当是灵活的，在不同环境下应当体现出不同的风格。在组织变革中，领导应当在变革开始时作为指示型的领导，让下属知道他们对自己的期望以及工作的安排，并对如何完成任务给予具体指示，而与此同时，在变革进行的过程中，领导应当以支持的形态出现，对下属的个人需求表现出关怀；在下属对变革去向难以把握时，领导应当以参与的形式与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑下属的建议；最后，领导设置出变革的目标，并期望下属去实现自己的最佳水平。因此，在实际的组织变革当中，领导应当在变革过程当中采用不同的风格去适应下属，而非一味的要求下属适应自己，这只会使下属感到难以接受变革的结果。
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