组织变革失败的原因是多方面的，有外部的市场、政治因素，也有内部的因素
一、前言
组织变革，是一个组织进行局部或整体调整的过程。一个组织为了在社会大环境中求生存，必须适应外在环境的改变，不断进行局部或整体的调整。“组织变革主要指社会组织企业内部所进行的变动和革新,它包括结构变革、技术变革、环境变革和人员变革。主要分为三类：即战略和结构变革、内部工作流程及工作环境的变革以及组织文化的变革”。
企业为适应市场的不断变化（所谓市场包括顾客、供应商、技术、投资者、政府等各方面的因素），需要根据任何一个方面的变化来不断修正企业内部的政策和策略，我们统称为组织内部变革。能否管理好这些变革，尤其是重大变革，是企业在市场竞争中成败的关键，也是现代企业管理中最重要的方面。
组织变革失败的原因是多方面的，有外部的市场、政治因素，也有内部的因素。但相当一部分企业变革失败的根本原因来自企业自身。本文将通过S公司实施基金销售组织变革失败的案例，探讨企业变革中领导、冲突、组织结构以及文化因素方面导致变革失败的原因。
二、案例分析
1、案例组织简介
S基金管理公司（以下称S公司）是一家国有大型非银行金融企业，管理资产总值在500至700亿元人民币之间，始终处于行业领先地位。公司现有职工150余人，职工整体文化水平较高。该公司在基金产品创新和基金管理上具有较高水平，曾为投资者创造了很好的收益。
2、导致变革的主要因素
05年9月，随着银行系统第一家基金管理公司正式发起设立，彻底打破了基金发行销售市场几年来形成的平衡局面。以往的基金产品销售模式大都是一家基金管理公司在发行一只新基金时，先要与一至二家银行谈好条件，由这家银行利用自有的营销网点和渠道为其代销该产品，从而双方获利。现在银行有了自己的基金管理公司，出于竞争的需要，银行不可能再将自己的资源提供给自己的竞争对手，这就使得本已因新基金发行过密而竞争激烈的基金发行市场进入了竞争白热血化状态。迫使非银行系的基金管理公司不得不在新基金发行和持续销售上主要依靠自己的力量，自谋出路了。
3、变革过程
在这种形势下，同年7月，S公司总经理决定，尽早改变以往的销售策略，并进行一系列组织变革来应对局面。根据公司确定的产品结构调整策略，从上到下，开始对公司的资源重组、人员重组、市场销售划分重组等，具体做法有：
1）成立公司渠道销售部，用来专门管理机构客户。渠道部的人员由总公司市场拓展部及各地分公司的部分有资源的销售人员组成，渠道部的业务由总公司负责，非机构客户仍由各地分公司及市场部负责；
2）招收一批销售人员充实到各销售部门；
3） 修改现行的基金销售奖励办法及优惠政策；
4） 加大各分公司及市场部的任务量，并重新划分销售区域。
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