如果要评价其人力资源开发与管理政策，就要从四个步骤入手，既，诊断（check）、开处方（plan）、执行（do）、评价（see）。
1、评价上海xx实业总公司的人力资源开发与管理政策？
如果要评价其人力资源开发与管理政策，就要从四个步骤入手。既，诊断（check）、开处方（plan）、执行（do）、评价（see）。
（1）诊断
所谓诊断，就要挖掘现存问题的根源所在。
首先从其外部环境入手，该公司的市场占有率从1990年外资企业大举进入上海起，大幅度下滑，到了问题凸显出来时，已经由1985年的17.5%下滑至2.4%。这时来自于外部的压力，主要是外资或合资企业，文中主要对于合资企业的华丰日化公司，肯花大价钱对自己的管理层进行高端培训，而且物有所值，说明合资企业对于新型人才的重视。而上海xx实业总公司的邹成在外资企业入侵，市场占有率逐年下滑的情况下其制定的经营目标依然显示出了强烈的多元化意愿和短期内利润强势拉高的意愿。在这种激烈竞争的环境下，首先考虑的应是如何夺回市场占有率，也就是做好自己的主流产业，而非三产。
其次，从其内部环境分析，上海xx实业总公司的人才素质，薪酬制度，招聘方式，人才流动率，员工培训等都存在着很大的问题。基于以上问题造成产品升级换代慢，效率低，事故率高，产品质量受影响，员工积极性不高也就不难理解了。
（2）开处方
首先针对外部环境影响，市场占有率骤降，邹成应立即针对此情况改变企业的经营目标。我们常说，企业盲目的多元化战略是企业长期成长的阻力。该企业已经拥有餐饮，宾馆，百货店等四个分部门，其多元化的触角已经延伸地很广泛了，不必再触碰新的未知领域，所以首先应下马其房产公司项目，避免陷入盲目多元化竞争的误区。做严谨的市场分析，并根据数据制定切实可行的利润指标和远景规划，不能依靠公司以前的良好利润率来臆断将来的发展趋势，这本身不客观也不能称作目标和规划。所以制定切实可行的目标和规划也可使员工好理解，在一定程度上会激发员工的积极性。
而下马的项目会腾出资金和领导层的精力，全力解决产品研发缓慢，市场销路狭小等问题。
所以，我认为应在总经理之下设置一个不同于三产经营副总的销售副总，让其成立销售团队，专门负责维持老客户和开发新客户的工作，并高薪聘请有这方面经验的人才做这个位置。而邹成，每天忙碌14个小时，和一名现代CEO的价值观是不相符的，作为一个合格的CEO，不在于是一个多面手、全能人，更不在于事事亲临亲为，事必躬亲，最重要的是如何带领团队形成向心力和凝聚力，领导团队高效协同作战达成工作目标，其关键就是如何“带好人、用好人”，让每一个人都心甘情愿为企业目标的达成而努力。综上所述，他应该从厂内提拔有能之士任厂长，负责产品研发和生产，责任到人，或者说下放权力，这样会提高工厂内部员工士气和竞争。
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