产品战略：什么是战略飞轮？
飞轮效应是亚马逊创始人贝佐斯大约在20年前提出的重要概念，它说的是，找到业务关键要素，构建要素之间的动力传递体系，并形成闭环。当一个环节被驱动后，它输出的动力持续在各环节间传递，而动力又最终反馈回起点，进而推动整个飞轮体系（业务体系）闭环运转，使业务持续自我增长，自我加速。此时，业务增长对外部驱动力（如广告宣传、地推拓展、付费引流）的依赖就可以减弱，进入良性循环。
下面以亚马逊飞轮为例，来论述这个重要的战略思维方式。
亚马逊飞轮的第一环从吸引更多卖家开始，卖家多了，第一，商品更加丰富，消费者更容易找到自己想要的商品;第二，商家之间出现竞争，价格更低、服务更好。因此，客户体验会持续提升，而提升的客户体验，会带来更多的客流，客流的增加，会带来更多的订单，更多的订单，则会吸引更多的商家入驻，进而带来更多的选品和竞争……于是良性循环建立，飞轮开始旋转。而亚马逊飞轮的另一“岔”，随着订单的增加，供应链的效率开始提升(如仓库坪效更高、配送成本被摊薄)，进而降低成本，成本的降低带来价格的下降，进而带来体验的提升，再带来更多的订单，再进一步提升供应链的效率……所以这个飞轮有两个岔，共同推动着飞轮的旋转，进而实现业务的快速增长。
这个飞轮不难理解，但我在实践中的思考和体验，飞轮有三个难点：
难点1：如何合理选择业务要素，打造闭环
飞轮可以有很多种画法，但需要符合企业的业务特性，拆解出可驱动可操控的业务要素，进而在要素之间构建良性循环，这个会比较需要精心思考。比如，如果放进飞轮中的要素是下面这样：
这么画最大的问题是，产生更多订单，并不能直接驱动购物流程顺畅度的进一步提升，这个飞轮就断了。这样，只能单向驱动，也就是持续发力来优化产品流程，但效果不会直接反馈回来，这就会更费力，不能构建良性循环。再比如要素是不可控的，比如社会经济情况，那么循环也无法建立。
难点2：如何选择驱动力环节
别看飞轮是一个圆环，其实并不是随意选择任何一个点都可以高效推动的。就好比磨盘有一个把手，只有推动把手才可以让磨盘转起来，别的地方不是不能推，但肯定更加费力，效率很低，也容易闪到腰。驱动力因素分析起来会需要很多推敲，甚至测试，类似于寻找北极星指标(同样可以认为是驱动力来源)。比如亚马逊飞轮，如果直接从增加流量开始(很多企业推广方式就是直接烧钱买流量推广)，ROI就会比大量引入商家，合理布局品类，提升商品丰富度，效果要差很多。我们也都记得当年美团O2O餐饮平台的高速发展，是从打造地推铁军，提升商户(供给端)发力的。
难点3：如何构建良性循环
如果不进行精心的飞轮动力传输的推敲和相应的机制设计，并不是每个环节都可以持续向前传递能量。举个很好理解的例子，比如职业发展，可以打造如下飞轮：
这个飞轮得以运转的关键，是在每个环节的动力传输机制设计上能够持续向前传递，进而回到起点，形成闭环。比如让员工提升了能力后是不是能够获得更多机会、产生了更多价值后这些价值是不是可以被评估发现、升职后是不是可以获得新挑战，等等。如果这里任何一个环节断掉，这个飞轮的动力就无法持续向前传递，也就无法形成一个持续推动的良性循环。事实上，我们看到在很多企业，这些环节真的就断了，于是大家就e是按部就班地工作，甚至严重地内卷。
再以亚马逊飞轮为例，如果“吸引更多卖家”这一环没有能做合理的品类布局、商家定位差异化，让商品更加丰富，而是引入太多同质化商家，于是就无法让消费者更容易找到想要的商品，也就不能提供更好的购买体验，飞轮的运转就断了。
所以，对产品涉及到的各个要素进行仔细的分析推敲，结合自己的业务模型深入构思飞轮，精心设计动力向前传输的机制，进而形成闭环，打造良性循环，是产品快速发展的重要战略思路。
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